Pagina documente » Stiinte Economice » Managementul recompenselor (S.C. XYZ S.A., Pitesti)

Despre lucrare

lucrare-licenta-managementul-recompenselor-s.c.-xyz-s.a.-pitesti-
Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.
lucrare-licenta-managementul-recompenselor-s.c.-xyz-s.a.-pitesti-


Cuprins

CUPRINS
I. PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR
I.1 CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
I.2 CONTINUTUL ACTUAL AL FUNCTIUNII DE PERSONAL IN CONCEPTIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
I.3 RESURSELE UMANE, PRINCIPALA RESURSA A FIRMEI
I.4 MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR, DOMENIU DE BAZA AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
I.5 COMPONENTELE SISTEMULUI DE RECOMPENSE
I.6 FACTORII CE DETERMINA DECIZIILE PRIVIND SALARIZAREA
I.7 EFICIENTA ECONOMICA SI ECHITATEA SALARIZARII
II. ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETATII COMERCIALE S.C. ANA IMEP S.A. PITESTI
II.1 PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII COMERCIALE ANA IMEP S.A. PITESTI
II.2 ANALIZA VIABILITATII ECONOMICE A S.C. ANA IMEP S.A. PITESTI
III. SISTEMUL DE RECOMPENSE ACORDATE DE S.C. ANA IMEP S.A. PITESTI
III.1 MARIMEA SI STRUCTURA SISTEMELOR DE RECOMPENSARE A RESURSELOR UMANE
III.2 RECOMPENSELE DIRECTE
III.3 RECOMPENSELE INDIRECTE
III.4 EVALUAREA POSTURILOR
IV. RECOMANDARI. CONCLUZII
IV.1 MOTIVAREA PERSONALULUI IN CADRUL S.C. ANA IMEP S.A. PITESTI
IV.2 PRINCIPII DE SALARIZARE
IV.3 PRINCIPALELE TENDINTE IN MANAGEMENTUL S.C. ANA IMEP S.A.
IV.4 CRESTEREA GRADULUI DE UTILIZARE A TIMPULUI MAXIM DISPONIBIL
IV.5 ECONOMIA DE PERSONAL, FACTOR CE CONTRIBUIE LA ECONOMIA FONDULUI DE SALARII
IV.6 REDUCEREA GRADULUI DE CIRCULATIE A FORTEI DE MUNCA

EXTRAS DIN DOCUMENT

?

INTRODUCERE

O organizatie exista pentru a-si indeplini obiectivele sale specifice. Angajatii organizatiei au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentata de bani. Acesti bani le permit angajatilor sa cumpere o mare varietate de bunuri si servicii disponibile pe piata. De aceea exista o baza pentru schimb: angajatii actioneaza in asa maniera incat sa ajute organizatia sa-si indeplineasca obiectivele, primind in schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizatia le ofera angajatilor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajatilor.

Sistemul pe care o organizatie il foloseste pentru a recompensa angajatii, joaca un rol destul de important in eforturile organizatiilor de a castiga un avantaj competitiv, si de a-si indeplini obiectivele.

Sistemul de recompense trebuie:

? sa semnaleze angajatilor (si altora) obiectivele majore ale organizatiei, cum ar fi calitatea, orientarea catre clienti sau altele;

? sa atraga si sa sustina talentele de care organizatia are nevoie;

? sa incurajeze angajatii sa-si dezvolte capacitatile si abilitatile de care au nevoie;

? sa motiveze angajatii;

? sa creeze tipul de cultura organizationala pe care compania il urmareste.

În mod ideal un sistem de recompense trebuie sa alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizatiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizatii, acest lucru nu se realizeaza.

Proiectarea si aplicarea unui sistem de recompensare constituie una dintre cele mai complexe activitati pentru care managerii de resurse umane sunt responsabili. Urmatorii factori determina aceasta complexitate:

? in timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiti angajati, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de catre oricine;

? un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajatii, recompensele fiind foarte variate, de la caz la caz;

? sistemele de recompensare contin o multitudine de alte elemente in plus, fata de plata pentru munca efectuata. Aceste componente trebuie coordonate;

? recompensarea angajatilor reprezinta un cost major al oricarei afaceri - pana la 80% pentru firmele de service - si poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

? un mare numar de legi si reglementari legale au ca subiect sistemele de recompensare;

? angajatii doresc sa participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, atat prin negocieri individuale cat si colective;

? costul vietii variaza semnificativ in functie de zona geografica, iar acest aspect trebuie luat in calcul de organizatii la recompensarea angajatilor de la reprezantante sau de la subunitati situate in zone diferite.

În ceea ce priveste strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intentiile organizatiei in legatura cu politicile si sistemele de recompense ce urmeaza a fi elaborate pentru a asigura si motiva personalul necesar in vederea indeplinirii obiectivelor organizationale.

În ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea adaugata sa revina angajatilor, concentrarea intereselor partenerilor sociali sa exprime o anumita filosofie colectiva, egalitara sau individuala, precum si alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense, retributia performantei, raportul intre echitatea interna si echitatea externa, intre echitatea individuala si echitatea globala, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense.

În prezenta lucrare am incercat sa realizez cu mjloace proprii, un studiu obiectiv asupra sistemului pe care S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti il foloseste pentru a recompensa angajatii.

Fara a se dori o lucrare de specialitate in domeniul managementului resurselor umane, pe parcursul studiului de fata am facut o prezentare generala a societatii comerciale avuta in vedere, cu specificarea elementelor de baza, minimum obligatorii, pe care societatea trebuie sa le cunoasca pentru ca sa aplice in bune conditii sistemul de recompense.

Capitolul 1 trateaza locul ocupat de managementul recompenselor in ansamblul activitatilor managementului resurselor umane, subliniind caracterul dezvoltarii explozive a acestuia in ultimele decenii. Am pus un accent mai mare pe importanta functiunii de personal in cadrul desfasurarii activitatilor societatii.

Capitolul 2 se axeaza pe prezentarea generala a S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti si a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare; am continuat cu analiza viabilitatii economice a societatii punand accent pe analiza diagnostic a resurselor umane. Am incheiat acest capitol cu identificarea punctelor slabe si forte ale activitatii desfasurate de societate si formularea catorva recomandari axate pe eliminarea cauzelor care determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza punctele forte.

În Capitolul 3 am prezentat sistemul de recompense folosit in cadrul societatii, si anume, recompensele directe si indirecte. Stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in determinarea recompenselor, deoarece, in urma acestei actiuni se stabileste marja de variatie a recompensei fiecarui post. Ierarhizarea posturilor se realizeaza prin evaluarea acestora. Întrucat S.C. "ANA IMEP" S.A. nu are pus la punct un sistem de evaluare a posturilor, am incercat, in incheierea acestui capitol sa realizez o evaluare cat mai eficienta a unor posturi din cadrul societatii, folosind metoda punctelor.

Capitolul 4 cuprinde concluzii si recomandari cu privire la perfectionarea sistemului de recompense utilizat in cadrul societatii analizate.

Sper, ca prin lucrarea de fata, sa realizez o prezentare si o analiza critica a principalelor mijloace de recompensare utilizate in S.C. "ANA IMEP" S.A. Pitesti, pentru o mai buna intelegere si utilizare a lor de catre managerii firmei.

Folosesc aceasta ocazie pentru a multumi, inca o data, domnului profesor universitar doctor Aurel Manolescu, pentru sprijinul acordat atat la indicarea materialului bibliografic necesar realizarii acestei lucrari, cat si la realizarea efectiva a acesteia.

CAPITOLUL I