Pagina documente » Recente » Propuneri de imbunatatire a strategiilor de vanzari in cadrul Ista Romania.

Despre lucrare

acces premium
Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.


Cuprins

CUPRINS
INTRODUCERE 1
CAPITOLUL 1: ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 2
1.1. Definirea strategiei 2
1.2. Rolul strategiilor de firma 5
1.3. Notiuni privind managementul strategic al firmei 7
1.4. Procesul managementului strategic 11
1.5. Avantajele utilizarii managementului strategic 14
1.6. Consecinte negative ale managementului strategic 15
CAPITOLUL 2: ANALIZA MEDIULUI CONCURENTIAL AL FIRMEI 16
2.1. Conceptul de concurenta 16
2.2. Analiza structurii concurentei 18
2.3. Identificarea concuren?ilor firmei 18
2.4. Analiza contextului concuren?ial 19
2.5. Modele de analiza strategic? a mediului concuren?ial 24
2.5.1. Modelul Boston Consulting Group (BCG) 24
2.5.2. Matricea McKinsey 28
CAPITOLUL 3: FORMULAREA STRATEGIEI SI PROCESUL DE PLANIFICARE STRATEGICA AL FIRMEI 31
3.1. Formularea strategiei firmei 31
3.1.1. Analiza mediului intern ?i extern 31
3.1.2. Dezvoltarea viziunii ?i misiunii firmei 39
3.1.3. Definirea obiectivelor firmei 41
3.1.4. Formularea unei strategii a firmei 42
3.2. Procesul planificarii strategice 47
CAPITOLUL 4: ANALIZA STRATEGIEI DE VANZARI IN RAPORT CU MEDIUL CONCURENTIAL A FIRMEI ISTA ROMANIA 49
4.1. Prezentarea generala a firmei 49
4.1.1. Scurt istoric 51
4.1.2. Obiect de activitate 52
4.1.3. Misiunea si obiectivele 53
4.1.4. Structura si organizarea firmei 53
4.1.5. Produsele firmei 54
4.2. Analiza strategiilor de vanzari aplicate in cadrul firmei Ista 56
4.3. Analiza mediului concurential 58
4.3.1. Gradul de concurenta la momentul prezent 58
4.3.2. Surse de concurenta viitoare 60
4.4. Analiza strategiei de vanzari in raport cu mediul concurential 62
CONCLUZII SI PROPUNERI 64
BIBLIOGRAFIE 66

EXTRAS DIN DOCUMENT

4.1.3. Misiunea si obiectivele {p}

4.1.4. Structura si organizarea firmei {p}

4.1.5. Produsele firmei {p}

4.2. Analiza strategiilor de vanzari aplicate in cadrul firmei Ista {p}

4.3. Analiza mediului concurential {p}

4.3.1. Gradul de concurenta la momentul prezent {p}

4.3.2. Surse de concurenta viitoare {p}

4.4. Analiza strategiei de vanzari in raport cu mediul concurential {p}

CONCLUZII SI PROPUNERI {p}

BIBLIOGRAFIE {p}

INTRODUCERE

Atat din punctul de vedere al conceptelor si modelelor teoretice, cat si din cel al realitatii faptice, concurenta este integrata sistemului economic de piata. Cele doua criterii pe baza carora este apreciata natura unei economii ca fiind de piata sunt, pe de-o parte, existenta concurentei in economia respectiva, si, pe de alta parte, formarea preturilor prin confruntarea cererii cu oferta.

Ca tip de relatie intre agentii economici concreti, concurenta prezinta un caracter tensional, de rivalitate; agentii implicati se confrunta pentru a ocupa, mentine sau extinde pozitii de piata care, in final, se vor dovedi accesibile numai unora dintre ei. De aceea, analiza strategica la nivel de firma, metodologia clasica, bazata pe punctele forte, punctele slabe, sanse si pericole (SWOT), plaseaza firmele rivale la originea amenintarilor semnificative pentru succesul oricarei strategii adoptate.

Din punct de vedere al comportamentului de piata, concurenta este aceea care determina pe fiecare agent economic sa-si promoveze exclusiv propriul interes.

Comportamentul concurential deriva din natura sistemului economic bazat pe regulile pietei; considerentele de rationalitate presupun, din parte fiecarei firme, nu doar urmarirea unui interes propriu abstract si unilateral, ci a unui interes concret si continuu redefinit, constand in obtinerea de avantaje concurentiale in raport cu rivalii, referitoare la: cota de piata, avansuri tehnologice, dominatia prin costuri, fidelizarea unei anumite clientele, reputatia pentru excelenta produselor sau serviciilor oferite, etc.

Strategia concurentiala a unei firme este cea stabilita si urmata de catre aceasta in vederea dobandirii succesului pe piata, respectiv a unor avantaje fata de firmele rivale.

Avantajul concuretial nu este un subiect nou, deoarece multe carti despre economia afacerilor se ocupa de el, direct sau indirect. Controlul costurilor este de mult in atentia economistilor, la fel ca diferentierea si segmentarea. Marketingul, productia, controlul, finantarea si multe alte activitati dintr-o firma detin un rol in avantajul concurential. Cercetarea de lunga traditie efectuata in domeniul politicii de afaceri si al economiei industriale are multe de spus in privinta acestui subiect. Avantajul concurential nu poate fi inteles insa cu adevarat, fara combinarea tuturor acestor discipline intr-o optica de ansamblu asupra intregii firme.

CAPITOLUL 1: ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

1.1. Definirea strategiei

Exista mai multe definitii referitoare la notiunea de strategie. In acelasi timp, cel putin in literatura de specialitate din Romania se fac putine referiri la relatia dintre strategie si management strategic.

Termenul de strategie desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de intrunit [1 Nicol?scu O., Burdus ?., Zorl?t?n T., Caprar?scu Gh., V?rhoncu I. – M?n?g?m?nt, ?ditur? Did?ctica si P?d?gogica, Bucur?sti, 1997, p. 41]:

a) intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei calitatea lor fiind determinata pentru performantele viitoare ale organizatiei;

b) strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii;

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizata in ansamblul sau – cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii –teoretic sau comercial, de exemplu ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;

d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii tehnologice comerciale, financiare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei;

e) strategia se bazeaza pe corelarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategice au in vedere, in buna masura, realizarea unei interfete cat mai eficace intre firma si mediu, reflectata in performantele organizatiei.

f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;

g) prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum arata Jerome Want, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii cu pricire la capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile, comportamente, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa. [2 Port?r, M.?., Comp?titiv? Str?t?gy: T?chniqu?s for ?n?lysing Industri?s ?nd Comp?titors. N?w York: Th? Fr?? Pr?ss, 1980, p. 81]

h) obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.

i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Învatarea organizationala a strategiei este capacitatea organizatiei de sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan si M. Usenn afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung;

j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinta, atat in elaborarea cat si in implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. În functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip castig, castig in care ambele parti implicate castiga ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung;

l) in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai ales in intreprinderile mici. În schimb, in marile corporatii, strategiile au, de regula, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. O atare abordare este – asa cum subliniau Peters si Waterman in best – sellerul „In Search of Excellence” – definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.;

m) Obtinerea avantajului competitiv referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. O strategie care vizeaza si nu asigura obtinerea avantajului competitiv, nu prezinta, in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice care, potrivit lui Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici [3 Col?, G?r?ld ?.,M?n?g?m?nt. Th?ory ?nd Pr?ctic?. Sixth ?dition. South-W?st?rn C?N?G? L??rning, ?ndov?r, H?mpshir?, UK, 2004, p. 105]:

? se refera la activitatile organizatiei;

? implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;

? are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

? implica alocari si realocari majore de resurse;

? afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati organizationale, privind utilizarea resurselor;

? sunt influentate nu numai de elemente contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formulare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

Strategia organizatiei da raspuns la intrebarea „Cum pot fi realizate anumite rezultate dorite?” Daca obiectivele, concretizate in rezultate potentiale dorite de catre organizatie, reprezinta „telurile finale”, strategia consta in „mijloacele” prin care se ating aceste tinte.