Pagina documente » Stiinte Economice » Reproiectarea sistemului de management (S.C. XYZ S.A., Buzau)

Despre lucrare

lucrare-licenta-reproiectarea-sistemului-de-management-s.c.-xyz-s.a.-buzau-
Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.
lucrare-licenta-reproiectarea-sistemului-de-management-s.c.-xyz-s.a.-buzau-


Cuprins

CUPRINS
Introducere............1
Capitolul 1. Prezentare generala a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau.4
1.1. Scurt istoric al societatii comerciale
1.2. Prezentarea activitatii S.C. ROMCARBON S.A.
Capitolul 2. Analiza diagnostic a viabilitatii economice si manageriale a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau
2.1. Succinta prezentare a sistemului de management
2.2. Situatia economico-financiara a firmei
2.3. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
2.4. Evidentiere cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe ale societatii comerciale
2.5. Formulare de recomandari
Capitolul 3. Elemente privind strategia firmei
3.1. Stabilirea misiunii, a locului si rolului acesteia in macrosistem
3.2. Stabilirea obiectivelor fundamental strategice
Capitolul 4. Necesitatea modernizarii managementului firmei rominesti
Capitolul 5. Reproiectarea sistemului de management
5.1.Reproiectarea subsistemului decizional
5.2.Reproiectarea subsistemului organizatoric
5.3.Reproiectarea subsistemului informational
5.4.Reproiectarea subsistemului metodologic
Capitolul 6. Concluzii si propuneri
Bibliografie

EXTRAS DIN DOCUMENT

?

Introducere

Perioada de peste opt ani de tranzitie la modelul economiei de piata pe care a strabatut-o economia romaneasca, permite efectuarea unor analize cuprinzatoare si aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea si mecanismele transformarilor, la coerenta, reusitele si neimplinirile procesului gigant si complex de reforma.

Perioada suficient de lunga a temperat elanurile initiale si a conferit abordarilor un realism crescand, a decontat progresele evidente facute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitarile factorilor de decizie, amanarile unor masuri de anvergura si lipsa de coerenta a programelor.

Pe planul managementului unitatilor economice, aceasta perioada a fost una de profunde schimbari calitative, dar si de mentinere inertiala a unor mentalitati si comportamente devenite anacronice, o perioada in care valorile autentice au demonstrat convingator ca managementul performant poate fi si trebuie sa constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocari lansate managementului de experienta fara precedent a tranzitiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piata, realitatile definitorii ale prestatiei manageriale actuale in unitatile economice publice si private, precum si perspectivele care se contureaza deja sau vor trebui generate prin actiuni adecvate.

Aceasta analiza, departe de a fi exhaustiva, este facilitata de luarea in considerare a principalelor invataminte trase din „lectia“ tranzitiei, privite, mai ales din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

Prima si cea mai larg impartasita concluzie conturata pana astazi de desfasurarea procesului de reforma este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioada semnificativa in viitor. Aceasta durata cuprinde atat perioada necesara crearii si consolidarii cadrului institutional si mecanismelor functionale specifice economiei autentice de piata, cat si perioada mult mai lunga de transformare a conceptiilor, mentalitatilor si comportamentelor oamenilor, de convingere progresiva a acestora cu privire la virtutile, dar si deficientele economiei de piata. Componenta psihologica a reformei, fara a fi ignorata, a fost insuficient luata in consideratie la conceperea programelor de transformare a societatii, desi se dovedeste a fi un factor conditionat de prim rang al succesului reformei.

Evolutia de pana acum a procesului de tranzitie a conturat o alta concluzie importanta: cerinta armonizarii permanente a programelor de reforma macroeconomica cu cele vizand planul microeconomic. Atentia aproape exclusiva acordata in primii trei ani ai tranzitiei planului macroeconomic al reformei si neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus ingrijorator intre economia nominala si cea reala si a constituit una din cauzele primordiale ale scaderii dramatice a productiei nationale si ale suitei de implicatii negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura mentionata a semnificat intarzierea cu peste trei ani a demararii unei ample si profunde actiuni de restructurare tehnologica, organizatorica si manageriala a majoritatii unitatilor economice, ceea ce a afectat profund performantele lor economico-financiare si sansele unei decolari reale in directia cresterii accelerate a competitivitatii produselor si serviciilor.

Reusita celor doua componente esentiale ale programului de reforma la nivel microeconomic – privatizarea si restructurarea – este conditionata, in masura semnificativa de, implicarea managerilor in realizarea actiunilor respective, de masura adeziunii lor la idea necesitatii de producere a acestor schimbari profunde ale conditiei intreprinderilor. Necorelarile mentionate mai sus in desfasurarea procesului de reforma, absenta unor presiuni reale de restructurare pentru multe intreprinderi de stat si lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au facut ca o buna parte a intreprinderilor in cauza sa adopte un comportament de supravietuire, fara sa atace frontal problemele cresterii competitivitatii lor. La aceasta a contribuit si mentinerea unor subventii directe sau indirecte care a impiedicat detinatorii de creante asupra intreprinderilor de stat sa exercite controlul acestora din urma si sa le supuna unor presiuni pentru a se restructura.

Este evident faptul ca in ajustarea microeconomica managerii trebuie sa joace rolul de catalizator, sa initieze actiuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie sa polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului intreprinderii si a celui individual al salariatilor la mecanismele pietei, la exigentele calitativ noi pe care tranzitia le impune.

Aceasta implica adoptarea de catre manageri a unor noi modele conceptuale si comportamentale, precum si folosirea unor noi instrumente de actiune in relatiile cu autoritatile publice centrale si locale, cu clientii si furnizorii, cu bancile, cu proprii salariati. De capacitatea lor de a asigura ajustarile structurale imperios necesare depinde, in esenta, succesul reformei microeconomice si, prin influenta, al intregului proces de reforma.

Capitolul 1

PREZENTARE GENERAL? A S.C. ROMCARBON S.A. BUZ?U

1.1. Scurt istoric al societatii comerciale

Societatea comerciala ROMCARBON Buzau, societate pe actiuni, este amplasata pe strada Transilvaniei nr.132 in municipiul Buzau.

S.C. ROMCARBON S.A. s-a constituit in baza legilor 15 si 30/1990, HG 1213/1990, ca urmare a reorganizarii Întreprinderii de Prelucrare Mase Plastice Buzau si este inregistrata la Registrul Comertului judetului Buzau, sub nr.10/83/1991, din 29 ianuarie 1991,vol. ?.

1.2. Prezentarea activitatii S.C. ROMCARBON S.A.

Societatea are ca obiect de activitate proiectarea, fabricarea si comercializarea produselor din materiale plastice, filtre auto, materiale de protectie a cailor respiratorii, carbuni activi, prestari servicii, activitati imobiliare, activitati import-export, activitati intermediare, consignatii si comision, de comercializare en-gross si cu amanuntul, produse industriale si produse alimentare, ce se desfasoara prin reteaua de magazine proprii, in orice localitate din tara, precum si in piete si targuri.

Capitalul social la data constituirii societatii comerciale a fost de 607 500 mii lei, in urma reevaluarii conform HG 26/1992 a fost majorat la 5 805 333 mii lei, iar conform HG 500/1994 a devenit 23 054 474 mii lei.

Societatea comerciala ROMCARBON S.A. a cunoscut urmatoarele etape de dezvoltare:

* 1952 - intra in functiune atelierul de carbune activ si atelierul de materiale de protectie;

* 1962 - incepe fabricatia de: elementi filtranti, termoformate din polistiren, saci si folie din polietilena;

* 1970 - se dezvolta capacitatea la ambalaje termoformate si prelucrate din polietilena. Intra in functiune noi capacitati: prelucrate PE prin sintetizare, producerea elementelor filtranti pentru aer, fabricarea granulelor PVC;

* 1977 - incepe productia de tevi, fitinguri si elemente de legatura din PVC;

* 1982 - se pune in functiune capacitatea de fabricare a sacilor tesuti din polipropilena (sectia Beceni);

* 1993 - se dezvolta capacitatea de saci tesuti (sectia Beceni);

* 1995 - intra in functiune investitia de realizare a sacilor multistrat pentru ciment;

* 1996 - se pune in functiune investitia „Confectionat capisoane termocontractibile“.

În prezent, capacitatile de productie se prezinta astfel:

Denumire produs

Cantitate

U.M./an

Prelucrare polietilena

10 620

tone

Prelucrare PVC

8 500

tone

Prelucrare polistiren

400

tone

Prelucrare polipropilena

1 200

tone