Pagina documente » Stiinte Economice » Sistem informatic pentru managementul unei firme antreprenoriale

Despre lucrare

lucrare-licenta-sistem-informatic-pentru-managementul-unei-firme-antreprenoriale
Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.
lucrare-licenta-sistem-informatic-pentru-managementul-unei-firme-antreprenoriale


Cuprins

CUPRINS
Capitolul I. Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1. Bazele managementului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1. Generalitati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Conceptia sistemica a unitatii economice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3. Managementul firmei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.4. Interdependentele si dinamica functiilor managementului. . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.5. Principiile generale ale managementului firmelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.6. Firma antreprenoriala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Capitolul II. Sistemul informatic. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.1. Informatie. Date. Sistem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.2. Sistem informational. Sistem informatic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2.3. Retele de calculatoare. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.4. Sistemul informatic in relatia cu bancile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4.1. Plati efectuate cu bancile in sistem electronic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.5. Sistemul informational al intreprinderii si organizarea contabilitatii . . . . . . . . 29
2.6. Circuitul documentelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.6.1. Organizarea ciclului contabil de prelucrare a datelor . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.7. Activitatea de ofertare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Capitolul III. Sistemul informational economic al firmei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1. Generalitati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2. Analiza economico - financiara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.2.1. Rate de structura ale activului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.1.1. Rata activelor imobilizate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.2.1.2. Rata imobilizarilor corporale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.1.3. Rata imobilizarilor financiare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2.1.4. Rata activelor circulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2.1.5. Rata creantelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2.1.6. Rata disponibilitatilor banesti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.2. Rate de structura ale pasivului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.2.1. Rata stabilitatii financiare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.2.2. Rata autonomiei financiare globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.2.2.3. Rata de indatorare globala . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2.2.4. Rata datoriilor curente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.2.3. Echilibrul financiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.2.3.1. Fondul de rulment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.2.3.2. Necesarul de fond de rulment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.2.2.3. Trezoreria neta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
3.2.2.4. Flux monetar net . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.2.5. Rate de finantare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.4. Rate de lichiditate si solvabilitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2.4.1. Rate de lichiditate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2.5. Evolutia indicatorilor de gestiune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Bibliografie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

EXTRAS DIN DOCUMENT

?

CAPITOLUL I. INTRODUCERE

1. BAZELE MANAGEMENTULUI

1.1. GENERALIT?TI

Baza obiectiva a aparitiei si dezvoltarii activitatii de management ca activitate specializata, o constituie munca. În momentul in care munca a devenit proces constient de transformare s-au conturat doua forme de manifestare ale acesteia: actiunea fizica directa sau prin intermediul mijloacelor de munca asupra obiectului muncii, care duce la transformarea acestora in vederea atingerii unui scop pe de-o parte si conducerea proceselor de transformare pe de alta. Cele doua aspecte prezentate sunt legate intre ele organic. Astfel se naste conceptul de diviziunea muncii care presupune impartirea muncii intr-un numar de parti componente legate de procesul de desfasurare a acesteia, si la constituirea unei retele care interconecteaza partile componente pentru realizarea in comun a activitatilor.

În acord cu cele doua forme de manifestare a muncii prezentate (actiunea fizica si conducerea proceselor) in cadrul diviziunii muncii exista doua categorii de procese:

- procesul de executie, prin care are loc transformarea fizica, cantitativa si calitativa a obiectelor muncii, in conformitate cu o anumita tehnologie, care angreneaza majoritatea fortei de munca, si

- procesul de conducere in care o parte a fortei de munca actioneaza asupra celeilalte cu scopul obtinerii unui grad cat mai mare de eficienta.

În cele ce urmeaza ne vom concentra asupra procesului de conducere ca baza a managementului. Astfel procesul de conducere, in cadrul diviziunii muncii se caracterizeaza prin prezenta a trei faze distincte in compunerea lui. Daca faza previzionala care consta in stabilirea obiectivelor, luarea decizilor strategice, urmareste stabilirea unei viziuni de perspectiva, faza operationala priveste asigurarea cadrului organizatoric de coordonare si antrenare a fortei de munca iar faza de comensurare, evaluare si integrare reprezinta faza finala a procesului de management in care are loc analiza si interpretarea rezultatelor, rezultate care vor alimenta faza previzionala a unui nou ciclu.

Activitatea de management se diferentiaza de cea de executie prin caracteristicile esentiale ale muncii. Astfel daca intr-o activitate de executie obtinerea rezultatelor se poate baza pe cunostintele profesionale, in management se impune in mod obligatoriu multipla personalizare. Pe de alta parte, desi activitatea de conducere are o pondere mai redusa fata de cea de executie, rezultatul de ansamblu si eficienta depind de activitatea de management.

În ultimele decenii in domeniul stiintelor, al sistemelor de cercetare, in productie si in viata sociala au avut loc mutatii importante, datorita implicatiilor generate de un fenomen amplu cunoscut sub numele de revolutie tehnico stiintifico contemporana. Astfel raporturile traditionale intre dezvoltarea stiintei, dezvoltarea productiei si dezvoltarea tehnicii s-au schimbat in mod radical. Daca inainte de revolutia tehnico stiintifica antrenarea productiei antrena dezvoltarea tehnicii care la randul ei determina dezvoltarea stiintei, astazi raporturile s-au inversat si stiinta impulsioneaza dezvoltarea tehnicii care la randul ei determina dezvoltarea productiei. Datorita acestor schimbari, durata de viata a produselor s-a redus ducand la aparitia unei serii de noi concepte in domeniul managementului. Astfel conducerea dinamica, managementul previzional sau managementul integrat sunt notiuni care s-au adaugat caracteristicilor managementului. Ca o paranteza, notiunea de management integrat s-a dezvoltat odata cu sistemele avansate de productie in care managementul poate fi preluat de catre echipamente de prelucrare automata a datelor care pot veni in sprijinul acestuia.

Aceste noi concepte au dus la aparitia unor noi metode in management care vin in sprijinul acesteia, astfel nascandu-se abordarea managamentului ca stiinta. Din moment ce managementul ca stiinta preia cunostintele dintr-un numar foarte mare de domenii pe care le alatura rezultatelor propriilor cercetari, managementul este o stiinta interdisciplinara.

Patru sunt grupele mari de problematici de care se ocupa managementul ca stiinta, in fiecare din aceste grupe de problematici regasindu-se cunostinte din mai multe domenii. Astfel bazele organizatorice folosesc cunostinte din drept si domeniul organizarii, metodele de management fac apel la cunostinte din domeniul statisticii, sociologiei sau psihologiei, tehnica si tehnologia provin din stiintele tehnice, iar instrumentele managementului provin din matematica si cibernetica.

Obiectivul principal al stiintei managementului il constituie cercetarea fenomenelor si dezvoltarea de principii si legitati pa baza caruia trebuie sa se desfasoare activitatea de management. Managementul stiintific este activitatea practica de conducere pe baza cuceririlor stiintifice cu scopul de a se evita empirismul si a spori eficienta.

1.2. CONCEPTIA SISTEMIC? A UNIT?TII ECONOMICE

Metodele de investigare a managementului ca stiinta se bazeaza pe conceptia sistemica a unitatii de productie. Conceptia sistemica, numita si abordarea sistemica, este o forma specifica de aplicare a dialecticii in cercetarea diferitelor fenomene si procese.

Elementul caracteristic al conceptiei sistemice il constituie vederea intregului, din dezvoltarea caruia deducandu-se informatiile despre elemente. Se pune accentul pe proprietatile dinamicii sistemului, in ce priveste resursele informationale si celelalte influente ale mediului.

În aceasta acceptiune, orice tip de unitate de productie industriala, diviziunea acesteia sau o reuniune de astfel de unitati se poate asocia unui sistem cibernetico-industrial, daca se bazeaza pe autoreglare printr-un factor constient de natura umana, in vederea atingerii obiectivelor.

În categoria sistemelor, sistemele economice sunt unele din cele mai complexe sisteme, deoarece se constituie dintr-un numar foarte mare de subsisteme si elemente eterogene (oameni, masini, cladiri, etc). Daca privim sistemul economic ca sistem ireductibil, acesta se compune in mod necesar din trei elemente: efectorul, elementul care transforma marimile de intrare in marimi de iesire (care pot fi obiective), comparatorul, care compara marimile de iesire cu o referinta (referinta poate fi programul) si regulatorul care pe baza rezultatelor de la comparator va putea influenta marimile de intrare. Cele trei elemente teoretice in cadrul unui sistem economic se pot asocia la trei subsisteme dupa cum urmeaza: subsistemul condus sau efectorul, subsistemul de legatura (subsistemul informational) respectiv subsistemul conducator.

Activitatea de management este cea care guverneaza subsistemul conducator si asupra acestuia ne vom referi in cele ce urmeaza. În cadrul abordarii sistemice a unitatii economice, functia de management, ca element de baza a subsistemului conducator poate fi definita ca o actiune indreptata catre un anumit scop specific din punct de vedere al caracterului sau si care in interactiune cu alte activitati deosebite prin caracter si directie, este obiectiv necesara pentru dirijarea eficienta a sistemului de productie. Prin delimitarea functiilor managementului se realizeaza diviziunea rationala a intregului proces managerial, deosebit de important in eficienta activitatii manageriale. Functiile managementului se realizeaza integral in toate domeniile de activitate, respectiv in toate subsistemele intreprinderii.

1.3. MANAGEMENTUL FIRMEI

Dupa cum a rezultat din cele prezentate anterior, esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele sale, cunoasterea si intelegerea carora constituie o premiza majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor ce ii sunt proprii.

Desi exista controverse in domeniu, cel mai frecvent, procesul de management este partajat in cinci functii (avand in vedere natura sarcinilor implicate de desfasurarea lui si modul de realizare). Acestea sunt: peviziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si evaluarea-controlul.

Previziunea

„Ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul firmei?”

Functia de previziune este chemata sa raspunda la aceasta intrebare si consta in ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale firmei si componentele sale dar si resursele si principalele mijloace necesare realizarii lor. Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate, distingandu-se trei categorii principale. În primul rand prognozele: ele acopera un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ si nu sunt obligatorii. Fie ca sunt normative sau exploratorii se rezuma la principalele aspecte implicate. Planurile in care se finalizeaza cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refera de regula la perioade cuprinse intre o luna si cinci ani. Gradul lor de detaliere variaza invers proportional cu orizontul, au un caracter obligatoriu si reprezinta baza desfasurarii activitatiilor incorporate. Cea de-a treia modalitate principala de concretizare a previziunii o reprezinta programele, specific acestora fiind orizontul redus care variaza de la o ora la o decada. Prin natura lor programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse sunt obligatorii si prezinta un grad ridicat de certitudine.

În ultimele decenii s-au putut remarca progrese spectaculoase in domeniul previziunii, poate printre cele mai intense la nivelul procesului de management.

Organizarea

„Cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”

Ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate, desemneaza functia de organizare si raspunde la intrebarea anterioara. Altfel spus, combinarea nemijlocita a resurselor umane si indirect, materiale informationale si finaciare la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si firmei in ansamblul sau, reprezinta organizarea acesteia.

În cadrul organizarii putem delimita doua subdiviziuni principale: in primul rand organizarea de ansamblu a firmei concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Se asigura astfel structurarea firmei subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale. În al doilea rand organizarea principalelor componente ale firmei: cercetarea-dezvoltarea, productia, personalul, etc.

Daca organizarea de ansamblu a firmei este atributul managementului superior, organizarea principalelor componente ale firmei este atributul managementului mediu si inferior, dat fiind necesitatea luarii in considerare a specificului proceselor.

În firma moderna organizarea inregistreaza o dezvoltare deosebita, materializata prin conturarea organizarii ca o disciplina stiintifica aparte, care inglobeaza un ansamblu de concepte specifice cum ar fi: analiza postului, analiza variabilelor organizationale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyijmans, operagrama, organigrama, etc.

În concluzie de retinut dublul caracter al organizarii ca functie a managementului si domeniu de sine statator ce nu se exclud ci sunt complementare.

Coordonarea

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Altfel spus coordonarea este o „organizare in dinamica”, a carei necesitate rezulta in principal din dinamismul firmei si al mediului ambiant, imposibil de reflectat in totalitate, in previziuni si sistemul organizatoric, si din complexitatea, diversitatea si ineditul reactiilor personalului si subsistemelor firmei ce necesita o reactie operativa, permanenta care sa asigure corelarea adecvata a deciziilor.

Eficienta coordonarii sta in existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute.