Pagina documente » Stiinte Economice » Sistemul de salarizare si recompensare(S.C. XYZ S.R.L.)

Despre lucrare

lucrare-licenta-sistemul-de-salarizare-si-recompensare-s.c.-xyz-s.r.l.-
Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.
lucrare-licenta-sistemul-de-salarizare-si-recompensare-s.c.-xyz-s.r.l.-


Cuprins

Cuprins:
Partea I. Notiuni introductive.

Consideratii cu privire la recompense in managementul modern
5
Partea a II-a. Notiuni teoretice.

Cap.1. Bazele teoretice si metodologice ale politicii salariale
11
1.1. Politica salariala - componenta a politicii generale a intreprinderii
11
1.2. Salariul - definire si componente
14
1.3. Sistemul de salarizare si principalele sisteme de salarizare
18
1.4. Principiile generale ale sistemelor de salarizare
22
1.5. Principii de salarizare din perspectiva manageriala
24
Partea a III-a. Date generale referitoare la S.C. Laboratoarele Ariel91 S.R.L.

Cap.2. Conditia economico-financiara actuala a firmei
27
2.1. Informatii generale despre firma
27
2.2. Diagnosticul sintetic al functiei comerciale
31
2.3. Diagnosticul sintetic al functiei de personal
32
Cap.3. Cadrul legislativ
36
3.1. Cadrul normativ
36
3.2. Contractele de munca
37
3.3. Deduceri personale lunare
41
Partea a IV-a. Aplicatie practica.

Cap.4. Salarizarea la S.C. Laboratoarele ARIEL 91 S.R.L.
46
Cap.5.Gestionarea fondurilor de salarii
51
5.1. Cheltuielile salariale la S.C. Laboratoarele ARIEL 91 S.R.L.
51
5.2. Contributia salariatilor la bugetul de stat
53
5.3. Raportul productivitate/salariu
55
Partea a V-a. Recompensare si motivare

Cap.6.Recompensare si motivare
58
6.1. Strategia de recompensare
58
6.2. Conceptul ACCELERA despre motivarea non-financiara a personalului
60
Bibliografie
66
Material grafic

1. Situatia salariilor brute in anul 2006
68
2. Contributia salariatilor la bugetul statului in anul 2006
69
3. Contributia societatii la bugetul statului in anul 2006
69
4. Veniturile nete ale salariatilor in anul 2006
70
Anexe

2.1. Organigrama S.C. Laboratoarele ARIEL 91 S.R.L.
72
3.1.Cadrul general al contractului individual de munca
73
3.2.Calculator pentru determinarea deducerilor personale lunare
76
4.1.Model de fluturas de salariu
81
4.2.Model formular stat plata salarii
82
5.1.Model de fisa fiscala
83

EXTRAS DIN DOCUMENT

?Partea 1.

Notiuni introductive

Consideratii cu privire la recompense

in managementul modern

Asa cum toata lumea stie, o controversata problema a economiei moderne este sistemul de salarizare folosit de societatile private, precum si sistemul de recompensare folosit de acestea pentru motivarea salariatilor lor.

Aceasta problema este discutata si analizata de managementul tutoror societatilor comerciale existente, constituind totodata si unul din obiectele de studiu al M.R.U. (Managementul Resurselor Umane).

În mod normal, ne comportam astfel inca sa fim rasplatiti pentru ceea ce facem. Atunci cand rasplata nu vine sau intarzie, in mintea noastra se creeaza un disconfort accentuat.

Prima lectie pe care o invatam este legata direct de recompensa pe care o primim pentru faptul ca plangem. Cand un sugar plange, i se da sa manance si i se schimba scutecele. Mai tarziu, invatam ca, daca plangem, suntem luati in brate. Apoi, daca suntem cuminti, Mos Craciun ne va aduce o jucarie noua si asa mai departe.

Într-adevar, pe tot parcursul vietii am fost rasplatiti pentru ca am avut un comportament corespunzator si am fost sanctionati atunci cand comportamentul nostru a fost considerat necorespunzator, conform definitiei noastre sau a altora. În general, omul accepta subordonarea, ordinea sociala existenta, si pentru orice actiune sociala asteapta o recompensa. Problema care se pune este acordul intre asteptarea fiecaruia si comportamentul sau perceput de ceilalti.

Trei factori influenteaza gradul de stimulare a comportamentului dorit, si anume:

1. natura recompensei;

2. timpul scurs intre momentul cand se produce comportamentul dorit si momentul cand se acorda recompensa;

3. masura in care comportamentul dorit satisface sau depaseste standardul de performanta.

Acesti factori sunt considerati directi, tangibili si pozitivi.

Exista si alte cai de a determina oamenii sa se comporte in maniera dorita:

? stimularea negativa;

? stimularea umanista (recunoasterea).

? Stimularea negativa ia numeroase forme, concretizate in suferinte fizice si psihice ale persoanelor care nu se comporta in maniera dorita. Am simtit asta pe pielea noastra atunci cand, copii fiind, doream sa iesim afara si trebuia sa terminam tot din farfurie sau primeam o palma pentru ca nu am facut ordine in camera sau nu mai aveam voie sa ne uitam la televizor pentru ca nu ne-am facut temele. Un manager aplica o stimulare negativa atunci cand acorda pedepse subordonatilor care incalca regulile si se abat de la comportamentul dorit sau atunci cand ii comunica unui subordonat ca performantele sale sunt sub asteptari.

Adesea, angajatii se vor supune pe ei insisi unei suferinte psihice. Fiecare dintre noi am iesit de la o sedinta gandind: „De ce am spus asta? Cat sunt de prost!”. Angajatii cu adevarat buni si constiinciosi isi vor face mai multe reprosuri decat le-ar face managerii lor.

? Stimularea umanista, numita adesea recunoastere, intervine atunci cand oamenii obtin satisfactii deoarece se recunoaste ca au avut un comportament satisfacator sau atunci cand sunt dati exemplu pozitiv pentru colegii lor. Desi recunoasterea este o recompensa intangibila, impactul sau pozitiv asupra comportamentului este, de obicei, foarte puternic si nu trebuie sa fie niciodata neglijat. Daca, insa, acesta recunoastere nu este sustinuta si de factorii tangibili, cu timpul ea se depreciaza si cade in desuetudine.

Ori de cate ori este posibil, trebuie sa se combine stimularea directa cu cea umanista.

Adesea, managerii se gandesc la recompense si recunoastere ca la doua activitati diferite. În realitate, recunoasterea este doar un element al sistemului de recompensare, necesar pentru a stimula modele de comportament dorite.

Don Roux, consultant de marketing, referindu-se la recompensare si recunoastere a afirmat ca: „programele de stimulare ii motiveaza pe oameni sa execute o sarcina sau sa atinga un obiectiv, oferind recompense. Performantele dezirabile sunt recompensate, iar comportamentul recompensat are tendinta sa se repete.”

Numai recompensarea indivizilor nu este suficienta. În conditiile leadership-ului modern trebuie incurajat spiritul si performantele de echipa. Daca vom recompensa doar indivizii, s-ar putea sa ajungem la o organizatie de vedete care nu sunt interesate decat sa faca lucruri care le pun intr-o lumina buna. Ca urmare, sistemul de recompensare trebuie sa includa atat recompense individuale, cat si de grup.

Complexitatea mediului si a personalitatii angajatilor face necesara proiectarea unui sistem de recompensare care sa ofere liderilor posibilitati variate de a multumi fiecare angajat, deoarece lucrurile pe care le pretuieste un individ pot sa nu aiba nici un impact asupra altuia. În plus, sistemul de recompensare trebuie sa fie corelat cu personalitatea organizatiei.

Liderii actuali au nevoie de a pregati si reexamina sistemele de recompensare cu scopul de a le actualiza si de a le ajusta la necesitatile si obiectivele indraznete ale organizatiilor de astazi.

Recunoasterea este un lucru pe care fiecare dintre noi il doreste si se straduieste sa-l obtina. Cercetatorii au aratat ca oamenii includ recunoasterea printre lucrurile pe care le apreciaza cel mai mult.

George Blomgren, presedintele unei asociatii de psihologi, spune ca: „recunoasterea permite oamenilor sa se vada in postura castigatorului. Exista o nevoie universala de recunoastere si majoritatea oamenilor sunt insetati de ea.”

Deosebit de interesante pentru problema pusa in discutie sunt elementele de recompensare ale unei organizatii.

Specialistii considera ca un sistem de recompensare are opt obiective:

1. sa asigure recunoasterea angajatilor care au o contributie deosebita si care ii incurajeaza si pe ceilalti sa se perfectioneze;

2. sa evidentieze aprecierea pe care organizatia o are fata de performantele superioare;

3. sa asigure avantaje maxime de pe urma procesului de recompensare printr-un sistem eficient de comunicare care sa-i scoata in evidenta pe indivizii recunoscuti;

4. sa asigure mai multe modalitati de a-i recompensa pe angajati pentru eforturile lor si sa stimuleze creativitatea conducerii in materie de recompensare;

5. sa convinga conducerea ca diversitatea mareste efectul procesului de recompensare;

6. sa imbunatateasca moralul prin utilizarea adecvata a recompenselor;

7. sa stimuleze modelele de comportament pe care conducerea doreste ca angajatii sa le urmeze in continuare;

8. sa asigure ca angajatii recunoscuti beneficiaza de recunoastere si din partea colegilor lor.

De regula, prin recompensa ar trebui sa intelegem, in sensul celor afirmate pana acum, ceva oferit pentru un serviciu deosebit sau drept compensatie pentru un efort depus.

Studiile au aratat ca atunci cand managerii recompenseaza angajatii pentru un comportament corespunzator, acestia lucreaza mai bine si ofera clientilor servicii mai bune. În mod normal, recompensarea unui comportament dorit creeaza satisfactie si determina o emulatie interioara generatoare de energii nebanuite.

Sistemul de recompensare trebuie conceput tinandu-se cont de urmatoarele aspecte:

1. cultura organizatiei;

2. modelele comportamentale dorite;

3. prioritatile angajatilor;