Pagina documente » Recente » Strategii de solutionare a situatiilor conflictuale intr-o organizatie

Despre lucrare

acces premium
Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.


Cuprins

CUPRINS
INTRODUCERE 1
CAPITOLUL 1: CONFLICTELE ORGANIZATIONALE. STRATEGII DE SOLUTIONARE 2
1.1. Delimitari conceptuale 2
1.2. Tipologia conflictelor organizationale 3
1.3. Cauzele conflictelor organizationale 5
1.4. Strategii de solutionare a conflictelor 8
CAPITOLUL 2: PREZENTAREA GENERAL? A S.C. ROMGAZ S.A 12
2.1. Prezentarea firmei 12
2.1.1. Scurt istoric 12
2.1.2. Obiect de activitate 13
2.1.3. Misiune. Obiective. 14
2.2. Structura organizatoric? a S.C. Romgaz S.A 14
2.3. Evolu?ia principalilor indicatori ai S.C. Romgaz S.A 15
CAPITOLUL 3: ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIET??II ROMGAZ S.A 18
3.1. Analiza diagnostic a domeniului financiar 18
3.1.1. Analiza dinamicii si structurii patrimoniale a intreprinderii 18
3.1.2. Analiza dinamicii si structurii veniturilor si cheltuielilor 19
3.1.3. Analiza fondului de rulment 19
3.1.4. Analiza vitezei de circulatie a activelor circulante 20
3.1.5. Analiza lichiditatii si solvabilitatii 21
3.1.6. Analiza rentabilitatii 21
3.1.7. Analiza SWOT in domeniul financiar 22
3.2. Analiza diagnostic a domeniului resurselor umane 24
3.2.1. Structura si dinamica personalului 24
3.2.2. Remunerarea si motivarea personalului 25
3.2.3. Conditiile de munca 25
3.2.4. Puncte forte si puncte slabe pentru domeniul resurselor umane 25
3.3. Analiza diagnostic a domeniului managementului 26
3.3.1. Punctele forte si punctele slabe ale domeniului managementului 26
CAPITOLUL 4: CERCETARE PRIVIND ANALIZA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE LA S.C. ROMGAZ S.A. 28
4.1. Caracterizarea proiectului conflictului ?i consultan?ei managementului conflictului 28
4.2. Concluzionarea proiectului 41
CONCLUZII 43
BIBLIOGRAFIE 45

EXTRAS DIN DOCUMENT

3.3. Analiza diagnostic a domeniului managementului {p}

3.3.1. Punctele forte si punctele slabe ale domeniului managementului {p}

CAPITOLUL 4: CERCETARE PRIVIND ANALIZA CONFLICTELOR ORGANIZATIONALE LA S.C. ROMGAZ S.A. {p}

4.1. Caracterizarea proiectului conflictului si consultantei managementului conflictului {p}

4.2. Concluzionarea proiectului {p}

CONCLUZII {p}

BIBLIOGRAFIE {p}

INTRODUCERE

Stephen P. Robbins (1998) defineste conflictul ca fiind un proces care incepe cand o parte percepe ca o alta parte a afectat sau este pe cale sa afecteze negativ ceva care o anumita valoare pentru prima parte.

Conflictele sunt cele care duc la o schimbare negativa severa in mediul national sau international, la existenta unor interactiuni disruptive intre parti, care ameninta valorilor fundamentale ale unui stat/organizatie. Toate acestea nu duc decat la o probabilitate crescuta de aparitie a unor actiuni militare ostile, ce sunt desfasurate pe campuri de lupta, uneori impredictibile, cu forte si inamici greu de reperat sau de anihilat.

În acelasi timp, starile conflictuale sau conflictele prelungite, duc la amenintarea sau perturbarea valorilor fundamentale, a echilibrului si a stabilitatii politice, economice si sociale a unei tarii, a drepturilor si libertatilor fundamentale ale cetatenilor, valorilor materiale si culturale, a mediului inconjurator, intereselor si obiectivelor statului, precum si a indeplinirii obligatiilor sale internationale, pentru a carui inlaturare este necesara adoptarea si punerea in aplicare, unitar si oportun, a unor masuri specifice pentru revenirea la starea de normalitate.

Exista cel putin trei perspective majore in abordarea conflictelor: perspectiva traditionala, perspectiva relatiilor umane si perspectiva interactionista.

Perspectiva traditionalista viza perspectivele initiale asupra conflictului care presupuneau ca toate conflictele sunt rele. Conflictul era vazut negativ si era asociat in mode obisnuit cu termeni ca violenta, distrugere si irationalitate. Aceasta perspectiva solicita schimbari ale realitatii care a generat conflictele.

Perspectiva relatiilor umane. Prin aceasta perspectiva conflictele sunt normale pentru toate organizatiile si grupurile. De vreme ce conflictele sunt inevitabile, scoala relatiilor umane sugereaza acceptarea conflictelor. Sustinatorii acestei perspective incearca sa rationalizeze conflictul.

Perspectiva interactionista. Aceasta perspectiva chiar incurajeaza conflictul, pornind de la ipoteza ca un grup pasnic, armonios si cooperant risca sa devina static, apatic, si sa nu raspunda nevoii de schimbare, inovatie si imbunatatire. Contributia majora a grupului interactionist este ca incurajeaza liderii de grup sa mentina un nivel al conflictului in organizatie suficient cat sa pastreze dinamismul, creativitatea si autocritica grupului.

CAPITOLUL 1: CONFLICTELE ORGANIZATIONALE. STRATEGII DE SOLUTIONARE

1.1. Delimitari conceptuale

Conflictele sunt intalnite inevitabil in toate domeniile de activitate supuse schimbarii. În consecinta, este normal sa existe o mare diversitate de definitii. Conflictele au o reputatie proasta si presupun, in mod traditional, la nivelul opiniei comune, o trimitere la violenta si deci, o valorizare negativa in definire: „conflict – neintelegere, ciocnire de interese, dezacord, antagonism; cearta, diferend.

Majoritatea analistilor din domeniul relatiilor internationale, un domeniu predilect pentru teoria solutionarii conflictelor subliniaza, de asemenea, incompatibilitatea intereselor in definitie: [1 Bog?thy Zolt?n, (2003), Conflict?l? in org?niz?tii, Timiso?r?, ?ditur? ?urost?mp?]

- Conflictul este o conditie sociala care apare cand doi sau mai multi actori urmaresc scopuri mutual exclusive sau mutual incompatibile. În relatiile internationale comportamentul conflictual poate fi inteles ca razboi sau amenintare cu declansarea razboiului.

- Conflictul este urmarirea de scopuri incompatibile de catre grupuri diferite [2 Sburl?scu, ?., (2007), Comunic?r?? ?fici?nta, Bucur?sti, ?ditura ?ll

]

La o analiza mai atenta se observa ca nu toate conflictele presupun o incompatibilitate de scopuri. Conflictele pot sa apara, insa, intre parti care urmaresc acelasi obiectiv sau intre parti care au interese foarte diferite. Starea conflictuala poate exista si fara interese mutual exclusive. Leigh Thompson (2000) ofera un model al conflictelor in functie de impactul intre ceea ce el numeste „starea obiectiva a lumii” si perceptiile subiective ale partilor din conflict. Conflictul poate fi, astfel, real (conflictul exista si persoanele il percep ca atare), latent (exista dar nu este perceput), fals (nu exista, dar este perceput), sau inexistent (nici nu exista, nici nu este perceput).

Stephen P. Robbins (1998) defineste conflictul ca fiind un proces care incepe cand o parte percepe ca o alta parte a afectat sau este pe cale sa afecteze negativ ceva care o anumita valoare pentru prima parte.

Pruitt si Rubin (1986) considera ca, conflictul este divergenta perceputa de interese sau o credinta ca aspiratiile curente ale partilor nu pot fi atinse simultan.

Hocker si Wilmot (1985) sustin ca, conflictul se refera la interactiunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile si interferenta reciproca in atingerea acestor scopuri.

Aceste definitii sunt construite in mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de conflicte. Practic, definirea prin interactiune, perceptie si opozitie, marcheaza punctul in care orice activitate sau interactiune aflata in desfasurare se transforma intr-un conflict intre parti.

1.2. Tipologia conflictelor organizationale

Atitudinile si dimensiunile dupa care este evaluat un conflict sunt intr-o continua schimbare. Astfel, putem observa ca, din punct de vedere traditional, privim conflictul ca avand numai o forta distructiva, ca pe ceva care trebuie evitat sau redus. În general, valorile sociale, se bazeaza inca pe armonie, consens si cooperare, in ciuda vastelor si numeroaselor subculturi si rase care alcatuiesc o populatie anume sau populatia in ansamblul ei. Psihologul Abraham Maslow a surprins in societatea americana teama de conflicte, de neintelegeri, ostilitate, antagonism si animozitati. Într-o mare masura, dar la o scara mai redusa, aceste temeri se reflecta in atitudinile managementului si comunicarii in cazul situatiilor conflictuale la nivel de societate, organizatie dar si la nivel de individ. Din perspectiva clasica, teoria birocratica trateaza conflictul prin prisma regulilor si ierarhiilor care determina si guverneaza comportamentele, intr-un mod asemanator celui in care regulile si arbitrii in cazul unui anumit eveniment sportiv tin sub control un potential conflict.

Conflictele pozitive (productive) determina schimbarea situatiilor existente, reprezentand forta care pune in miscare creativitatea si inovatia. Acestea previn stagnarea, stimuleaza interesul si curiozitatea, surprind probleme si sustin identificarea solutiilor pentru acestea si reprezinta baza pentru evolutia indivizilor si a societatii. "Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie si impiedica luarea pripita de decizii, poate ridica nivelul de intelegere a problemelor, poate creste implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul si interactiunea, gandirea creativa si deci calitatea deciziilor si aderarea la implementarea lor." [3 Dinu, M., (2008), Fund?m?nt?l? comunicarii int?rp?rson?l?, Bucur?sti, ?ditura ?ll]

Prin contrast, conflictele negative (distructive) reduc cooperarea si munca in echipa, produc violenta si ostilitate, distrug existentul fara sa il inlocuiasca si conduc mai degraba la moarte si distrugere decat la progres. Cheia unui management de succes o reprezinta obtinerea unor rezultate pozitive atunci cand conflictul poate fi distructiv. În mod evident, aceasta impune faptul ca cei care detin anumite functii-cheie in societate sau managerii, sa adopte noi valori cum ar fi abordarea conflictului ca pe o sursa de potential pozitiv si sa renunte la tratarea conflictelor doar din prisma distructiva a acestora.

Exista doua tipuri de conflict care nu sunt productive. Primul este reprezentat de "conflictul gratuit" - care apare ca rezultat al limbajului folosit in discutiile cu ceilalti. De exemplu, daca in cadrul unei sedinte un participant ii spune altuia ca este un "stupid" (sau foloseste orice alt cuvant care l-ar putea ofensa) atunci s-ar crea cu siguranta un conflict care nu este productiv. Al doilea tip de conflict este acela in care, indiferent de problema, modul de abordare il face de nerezolvat, iar comportamentul fiecarei persoane implicate demonstreaza o dorinta iesita din comun de "a pune gaz pe foc".

Conflictele se transforma din pozitive in negative prin diverse cai. În afara modurilor in care interactioneaza indivizii, exista o adevarata "conspiratie" a organizatiei de a crea conflicte negative.

În afara efectelor pe care le pot avea, conflictele mai pot fi clasificate in functie de directia de desfasurare a acestora. Trebuie reamintit ca aceste tipuri sunt aplicabile atat in interiorul cat si in exteriorul organizatiilor, institutiilor, firmelor, cat si la nivel interinstitutional, la nivel de transmediu, mediu sau comunitate. Astfel, conflictele pot fi verticale sau laterale. [4 Sburl?scu, ?., (2007), Comunic?r?? ?fici?nta, Bucur?sti, ?ditura ?ll]

Conflictele verticale se manifesta intre diferite niveluri ierarhice in interiorul firmelor sau organizatiilor sau intre diferite niveluri subordonate ale statului (spre exemplu intre un minister si institutiile subordonate acestuia sau intre o institutie de stat ale carei decizii afecteaza mediul de afaceri in general); conflictele laterale se manifesta intre departamente sau structuri care se situeaza la acelasi nivel ierarhic sau institutional. [5 ?. S. Const?ntin si ?. N?cul?u, (1998), Psihologi? r?zolvarii conflictului, I?si, ?ditur? Polirom ]

Conflictul lateral - este cauzat in general de dificultatea de coordonare a subunitatilor intr-o organizatie complexa.

Se mai poate vorbi si despre conflictele oblice, care reprezinta o combinatie logica intre primele doua tipuri. Acestea se manifesta la niveluri ierarhice diferite intre categorii diferite de departamente, grupuri sau organizatii.

Exista mai multe abordari teoretice privind tipologia conflictului, dintre care cea mai frecventa este cea care defineste conflictul in functie de efectele pe care acesta le genereaza.

Conflictele functionale sau constructive sunt acele conflicte ale caror efecte conduc la cresterea performantelor. Aceste conflicte sunt favorabile inovatiei, creativitatii, schimbarii si adaptarii.

Conflictele disfunctionale sau distructive sunt acele conflicte care fac rau organizatiei si creeaza dificultati in realizarea obiectivelor acesteia. În opinia specialistilor in materie, conflictele distructive fac ca resursele personale si organizationale sa se consume in conditii de ostilitate.

În cea mai mare parte, teoriticienii considera ca toate conflictele disfunctionale trebuie eliminate, iar cele functionale, incurajate.

O alta tipologie a conflictului utilizeaza in calitate de criteriu de clasificare sfera de cuprindere a conflictului. Conform acestei tipologii conflictul este de trei feluri: intrapersonal, interpersonal si intergrupuri.

Conflictele intrapersonale (interioare) sunt acele conflicte care apar in cadrul individului ca rezultat al presiunilor interioare provocate de scopuri si expectatii incompatibile.