Pagina documente » Recente » Managementul schimbarii in cadrul firmeiinstitutie

Despre lucrare

acces premium
Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.


Cuprins

Cuprins
Introducere 2
Capitolul 1: Managementul Schimb?rii 3
1.1. Epistemologia managementului schimb?rii 3
1.2. Managementul Schimb?rii ?n aplica?ii practice 4
1.2.1. Clasificarea Managementului Schimb?rii 4
1.2.2. Modele folosite ?n identificarea, conducerea ?i evaluarea Managementului Schimb?rii 7
Capitolul 2: Analiza S.C. LUXTEN LIGHTING COMPANY SA 11
2.1. Prezentarea firmei 11
2.2. Scurt istoric al fabrica?iei produselor 14
2.3. Mediul economic al firmei 17
1.4. Puncte forte si slabe economice ?i manageriale 18
1.5. Recomand?ri strategico-tactice de amplificare a poten?ialului de viabilitate economic? ?i managerial? a firmei 22
Capitolul 3: Reproiectarea manageriala A S.C. LUXTEN LIGHTING COMPANY S.A. 24
3.1. Strategia S.C. LUXTEN LIGHTING COMPANY S.A 24
3.1.1.Stabilirea obiectivelor strategice 24
3.1.2.Op?iuni strategice 25
3.1.3. Dimensionarea resurselor alocate 25
3.1.4. Stabilirea avantajului concurential 26
3.1.5.Implementarea strategiei 27
3.2. Reproiectarea sistemului de management al firmei 27
3.2.1. Reproiectarea subsistemului metodologic 27
3.2.2. Reproiectarea subsistemului decizional 30
3.2.3. Reproiectarea sistemului informa?ional 31
3.2.4. Reproiectarea subsistemului organizatoric 32
Capitolul 4: Modalitati de perfectionare 34
4.1. Modalitati de perfectionare 34
4.2. Eficacitatea si eficienta solutiilor 39
Concluzii 42
Bibliografie 44

EXTRAS DIN DOCUMENT

Concluzii {p}

Bibliografie {p}

Introducere

Managementul schimbarii furnizeaza elementele conceptuale si practice pentru ca indivizii, echipele si cultura organizationala sa se imbine fericit pentru a realiza schimbarea.

Managementul schimbarii nu este, in principiu, ceva cu totul nou, ci o noua forma de iluminare a schimbarii sau de modificare a centrului sau de greutate. Schimbari au existat in trecut si vor exista intotdeauna, doar ca in prezent conceptul managementul schimbarii („change management”) impune acordarea unei valori superioare derularii efective a schimbarii precum si analizei consecintelor asociate acesteia.

Lucrand intr-un mediu de business provocator, schimbarea continua a devenit mai curand o norma decat o exceptie. Companiile trebuie sa se adapteze constant la evolutiile factorilor interni si externi pentru a avea succes.

Depasirea rezistentei la schimbare este o functiune necesara pentru obtinerea intelegerii, acceptarii si implementarii schimbarii catre nou, urmarindu-se minimizarea efectelor negative in plan profesional si personal, in vederea atingerii obiectivelor dorite. Exista un proces necesar pentru a face ca o schimbare sa fie posibila si in acelasi timp aducatoare de succes.

Complexitatea noului mediu concurential nu mai poate fi monitorizata numai prin cifre asociate factorilor care influenteaza activitatea unei organizatii. Conceptul „managementul schimbarii” cauta sa remodeleze gandirea managerilor, de la acea orientare pur economica axata pe goana dupa profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivatia si satisfactia angajatilor) sau ecologice (aspecte de mediu). Managementul schimbarii promoveaza aceasta teorie a conducerii schimbarii spre noi dimensiuni.

Ca rezultat al situatiei prezentate, schimbarea a inceput sa fie perceputa de unele organizatii ca o posibila arma, uneori deosebit de eficace, ce le-ar putea asigura victoria in mediul competitional tot mai acerb al zilelor noastre. Afirmatia potrivit careia intr-o lume in continua schimbare, singura constanta este schimbarea, devine astfel, pe zi ce trece tot mai adevarata.

Capitolul 1: Managementul Schimbarii

„Schimbarea nu este doar necesara vietii, este viata insasi”

(Toffler, 1970)

1.1. Epistemologia managementului schimbarii

Nu as vrea sa intru in cunoasterea managementului, daca as fi convins ca nu exista dezbateri asupra acestui punct. Totusi pentru a avea acelasi punct de plecare si pentru a avea aceeasi viziune pentru analiza cred ca este esential sa definim minimalist managementul.

Managementul la origine era actiunea prin care operatiile unui proces erau ajustate in sensul optimizarii, sensul a fost largit, si este deja acceptat in lumea academica, ca fiind conducerea unui proces (conferinta a scolii Princeton asupra evolutiei definitiei managementului, 2004). Definitia managementului se refera mai putin la ce este in esenta, ci mai mult la marginile care o delimiteaza de celelalte functiuni ale organizatiei. Esenta este aceea de a conduce „in directia buna sau corecta”. Chiar nu vreau sa cad in capcana de a fi nevoit sa definesc „buna sau corecta”, ci voi apela la definitiile ce pot fi demonstrate fie stocastic, prin modele de succes, sau in timp, prin viziune si self-fulfilling prophecy – profetia care se autoadevereste.

Asadar, in mod rational, managementul „nu este” ceva definibil ca atare doar prin esenta lui, ci tine de plasarea temporala, conditiile specifice, experientele implementatorilor etc., adica „este” definibil printr-un filon specific, care este conducerea, si prin limitari ale proceselor conduse.

Daca in cazul Managementului mai multi cercetatori, academicieni sau practicieni au incercat si au dat definitii care sunt relativ apropiate, nu acelasi lucru putem spune despre Managementul Schimbarii, acesta este foarte diferit ca abordare, ca premize, si, evident, ca rezultat.

O prima arie de definitie este construita pe baza teoriilor schimbarii sociale (Lewin, 1951, 1958), in care privirea de ansamblu vine de la un nivel macro, astfel punctul de plecare este schimbarea sociala (exemplul cel mai des intalnit in mediul academic este cel dat de efectele negative sociale impuse de globalizare, sau elemente derivate din globalizare). Asadar o prima definitie a Managementului Schimbarii ar fi conducerea unui proces organizational indus de modificari in cadrul societatii, modificari care pot implica direct sau indirect organizatia. Un exemplu de modificare directa ar fi apropierea integrarii in Uniunea Europeana, care aduce modificarea legislatiei sau cresterea mobilitatii angajatilor, fapt ce afecteaza direct organizatiile, iar un exemplu de modificare indirecta ar fi cresterea procentului din venituri cheltuit in domeniul electronicii (modificare ce survine ca urmare a progresului tehnologic si a unor tendinte macro) ce afecteaza marginal puterea de cumparare in domeniul (diferit de cel al electronicelor) in care se afla organizatia (Toffler, 1970; Drucker, 1980).

O a doua arie de definitie este cea axata pe procesul schimbarii, in care elementele sunt fixe la nivelul unitatii individuale – fie organizatie, departament sau individ – la inceputul si la sfarsitul procesului de schimbare, iar managementul schimbarii apare ca o masa de sah in care aceste unitati sunt mutate in cadrul unui proces de schimbare controlat. Aceasta parte a Managementului Schimbarii este cea care a atras cea mai multa literatura fiind si cea care este cea mai simpla de teoritizat (Lewin, 1951).

A treia arie de definitie este cea care tinteste in cadrul schimbarii elementele aflate la nivel micro (exemplu modificarea unui sistem IT, sau a unor cerinte simple in cadrul muncii). Aceasta ramura este si ea destul de puternic dezbatuta si este considerata partea operationala care este cel mai adesea abordata in organizatie.

În mod evident asupra Managementului Schimbarii au fost enuntate si definitii behavioriste, sau bazate pe stiluri de lucru, dar imi pare evident ca acestea sunt incluse mai mult in ipotezele initiale si de lucru ale aplicarii definitiilor de mai sus.

În concluzie putem spune ca Managementul Schimbarii este o stiinta imprecisa, in masura in care imprecizia poate sta in natura unei stiinte de orice fel. Tinta principala ar fi analiza si teoretizarea schimbarii controlate in arii organizationale diferite, si in cazul unor ipoteze care pot sau nu prezenta relevanta.

1.2. Managementul Schimbarii in aplicatii practice

În acest subcapitol se va face trecerea de la observatiile practice care au facut obiectul teoretizarii la insusirea elementelor esentiale unui Management al Schimbarii eficient.

1.2.1. Clasificarea Managementului Schimbarii

Schimbarea are la baza trei clasificari ale perspectivei asupra schimbarii structurate, dupa cum urmeaza.

În primul rand ar fi schimbarea planificata versus schimbarea spontana. Cateva relatii cauzale reies din aceasta dihotomie:

1. Managerii fac o serie de decizii aparent separate prin care apare schimbarea spontana. Aceste decizii pot fi bazate pe ipoteze despre organizatie nespuse, cateodata inconstiente, deci posibil nu atat de nerelationate pe cat ar putea sa para (Minzberg, 1989). Astfel de implicatii dicteaza directia unei schimbari ce pare luata prin decizii disparate si nelegate, conturand procesul schimbarii prin „alunecare” decat prin design.

2. Factorii externi (ca economia, comportamentul concurential sau climatul politic) sau factorii interni (ca influenta detinuta de anumita grupuri de interese, asimetria informatiei sau incertitudinea) influenteaza schimbarea in directii aflate in afara controlului managerial.

De aici putem extrage doua concluzii importante pentru Managementul Schimbarii:

1. Nevoia de a identifica, a explora si a provoca ipotezele ce stau la baza unei decizii manageriale.

2. Întelegerea ca schimbarea organizationala este un proces ce poate fi facilitat prin planificare atenta, desi aceasta nu ne poate apara total de efectele probabilitatii (Dawson 1996, 1999).

În al doilea rand exista o clasificare a schimbarii ca fiind continua versus episodica. Schimbarea episodica este infrecventa, discontinua sau intentionala, pe de alta parte schimbarea continua evolueaza si este cumulativa (Weick si Quinn, 1999).

Distinctia dintre schimbarea episodica si continua ne ajuta sa ne clarificam planurile despre viitorul unei organizatii si evolutia ei in stransa legatura cu obiectivele pe termen lung. Foarte putine organizatii sunt in pozitia de a decide unilateral o schimbare exclusiv continua. Totusi, se poate capitaliza pe multe din principiile schimbarii continue prin inseminarea flexibilitatii in includerea si experimentarea continua a evenimentelor, succeselor, esecurilor, exceptiilor, oportunitatilor si consecintelor prezente in viata organizationala.

Privind relatia pe care schimbarea o are cu scopul si intinderea ei, aceasta are trei forme:

1. Schimbarea prin dezvoltare – este schimbarea care intensifica sau corecteaza aspecte existente ale unei organizatii, de multe ori tintind imbunatatirea procesului sau cunostintelor existente in proces.

2. Schimbarea tranzitionala – este schimbarea prin care o stare cunoscuta este atinsa plecand de la starea actuala. Acest tip de schimbare este foarte studiat in literatura de specialitate (exemplu Kanter, 1983; Beckhard si Harris, 1987; Nadler si Tushman, 1989, toate teoriile fiind dezvoltate dupa teoriile lui Lewin, 1951)

Procesul, asa cum a fost proiectat de Lewin include trei faze ce se regasesc in toate procesele tranzitionale: dezghetarea, miscarea si inghetarea – dezghetarea organizatiei din echilibrul existent, miscarea organizatiei catre noua pozitie si inghetarea in noul echilibru.

Explorand aceste trei etape dezghetarea implica: contrazicerea asteptarilor, crearea unei stari de vinovatie sau de anxietate si realizarea unui provizion psihologic de securitate prin care se converteste anxietatea in motivatie de schimbare

Miscarea intr-o noua pozitie este atinsa prin restructurare cognitiva realizata prin: identificarea cu un nou model sau mentor si scanarea mediului pentru noi informatii relevante.

Înghetarea se intampla cand noul punct de vedere este integrat in: personalitatea integrala si conceptia despre sine.

3. Schimbarea transformationala necesita o schimbare in presupunerile facute de organizatie si de catre membrii acesteia. Transformarea poate avea ca rezultat o organizatie ce difera semnificativ in termen de structura, procese, cultura sau strategie.