Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
Partea I. Consideratii privind managementul proiectelor de constructii

Capitolul 1. Conceptul de management al proiectelor de constructii

Capitolul 2. Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de constructii

Capitolul 3. Domeniile managementului proiectelor de constructii

Partea II. Analiza diagnostic a managementului proiectelor in cadrul firmelor de constructii din Rominia

Capitolul 4. Metodologia cercetarii

Capitolul 5. Rezultatele cercetarii

Capitolul 6. Sinteza principalelor puncte forte, puncte slabe si recomandari

Partea III. Masuri pentru perfectionarea managementului proiectelor in firmele de constructii rominesti

Capitolul 7. Masuri de perfectionare cu caracter general

Capitolul 8. Studiu de caz: Perfectionarea managementului proiectelor in cadrul S.C. Aroconstruct S.A.

CUPRINS DETALIAT
Partea I. Consideratii privind managementul proiectelor de constructii
Capitolul 1. Conceptul de management al proiectelor de constructii
1.1 Managementul proiectelor
1.2. Proiectul de constructii
1.3. Tendinte in evolutia managementului proiectelor de constructii
1.3.1. O noua paradigma a managementului firmei
1.3.2. Tendinte in managementul proiectelor
1.3.3. Conceptul de retea si managementul proiectelor de constructii
Capitolul 2. Structuri organizatorice pentru managementul proiectelor de constructii
2.1. Forme de organizare
2.1.1. Organizarea functionala
2.1.2. Organizarea pe proiecte
2.1.3. Organizarea matriceala
2.2. Proiecte cu mai multi manageri de proiect
2.3. Alegerea unei forme de organizare
2.4. Organizarea echipei de proiect
2.5. Matricea responsabilitatilor
Capitolul 3. Domeniile managementului proiectelor de constructii
3.1. Managementul selectiei si ofertarii proiectelor de constructii
3.1.1. Selectia proiectelor de constructii
3.1.2. Managementul ofertarii
3.2. Managementul timpului in cadrul proiectelor de constructii
3.2.1. Importanta si componentele managementului timpului
3.2.2. Definirea activitatilor proiectului si stabilirea succesiunii acestora
3.2.3. Estimarea duratelor activitatilor proiectului
3.2.4. Realizarea programului de executie al proiectului
3.2.5. Monitorizarea si actualizarea programului
3.3. Managementul resurselor in cadrul proiectelor de constructii
3.3.1. Obiectivele managementului resurselor
3.3.2. Determinarea necesarului de resurse
3.3.3. Programarea folosirii resurselor
3.3.4. imbunatatirea programelor
3.3.5. Utilizarea produselor software pentru managementul proiectelor
3.3.6. Managementul echipamentelor
3.3.7. Managementul subcontractantilor
3.4. Managementul calitatii in cadrul proiectelor de constructii
3.4.1. Procesul de management al calitatii
3.4.2. Planificarea calitatii
3.4.3. Asigurarea calitatii
3.4.4. Controlul calitatii
3.5. Managementul riscului in cadrul proiectelor de constructii
3.5.1. Procesul de management al riscului
3.5.2. Identificarea riscului
3.5.3. Analiza riscului
3.5.4. Reactia la risc
3.6. Managementul comunicarii si conflictelor in cadrul proiectelor de constructii
3.6.1. Importanta comunicarii pentru managementul proiectelor
3.6.2. intocmirea rapoartelor de stare a proiectelor
3.6.3. Conflictele si proiectele de constructii
3.6.4. Metode de solutionare a conflictelor
3.7. Managementul finalizarii proiectelor de constructii
3.7.1. Receptia
3.7.2. Finalizarea formala a proiectului
3.7.3. Reuniunea finala a participantilor la realizarea proiectului
3.7.4. Arhivarea documentelor proiectului
Partea II. Analiza diagnostic a managementului proiectelor in cadrul firmelor de constructii din Rominia
Capitolul 4. Metodologia cercetarii
4.1. Obiectivele cercetarii
4.2. Descrierea instrumentarului utilizat
4.3. Stabilirea esantionului
4.4. Aplicarea si prelucrarea chestionarului
Capitolul 5. Rezultatele cercetarii
5.1. Structura si performantele firmelor studiate
5.2. Experienta in utilizarea managementului proiectelor
5.3. Virsta, experienta, veniturile si responsabilitatile managerilor de proiect
5.4. Organizarea si structura echipelor de proiect
5.5. Metodele si tehnicile de management al proiectelor utilizate
5.6. Dotarea informatica pentru managementul proiectelor
5.7. Stadiul aplicarii managementului proiectelor
Capitolul 6. Sinteza principalelor puncte forte, puncte slabe si recomandari
Partea III. Masuri pentru perfectionarea managementului proiectelor in firmele de constructii rominesti
Capitolul 7. Masuri de perfectionare cu caracter general
7.1. Utilizarea metodei de diagnosticare si perfectionare a managementului proiectelor MproPerf
7.2. Profesionalizarea managerilor de proiect
7.3. Introducerea utilizarii contractelor de management de proiect
7.4. Elaborarea manualului de proceduri pentru managementul proiectelor
7.5. Consolidarea si dezvoltarea competentelor personalului in domeniul managementului proiectelor prin intermediul programelor de formare si perfectionare profesionala
7.6. imbunatatirea managementului informatiei in cadrul proiectelor de constructii
Capitolul 8. Studiu de caz: Perfectionarea managementului proiectelor in cadrul S.C. Aroconstruct S.A.
8.1. Prezentarea S.C. Aroconstruct S.A.
8.2. Analiza stadiului actual de aplicare a managementului proiectelor
8.3. Analiza derularii unui proiect .........
8.4. Masuri pentru trecerea la un stadiu superior de aplicare a managementului proiectelor si eficienta lor economica
Anexa 1. Probabilitatile cumulate ale distributiei normale a probabilitatilor
Anexa 2. Chestionar pentru evaluarea managementului proiectelor in firmele de constructii din Rominia
Bibliografie
Lista figurilor si tabelelor
Figura 1. Ciclul de viata al unui proiect de constructii (P. Morris)
Figura 2. Ciclul de viata al unui proiect de constructii (R. Mc Caffer)
Figura 3. Ciclul de viata al proiectului
Tabelul 1. Evolutia paradigmelor privind managementul firmei
Figura 4. Organizare functionala
Tabelul 2. Avantajele si dezavantajele organizarii functionale
Tabelul 3. Avantajele si dezavantajele organizarii pe proiecte
Figura 5. Organizarea pe proiecte
Figura 6. Organizarea matriceala
Tabelul 4. Avantajele si dezavantajele organizarii matriciale
Figura 7. Organizarea matriceala in cazul unui singur proiect
Figura 8. Proiect cu mai multi manageri de proiect si canalele de comunicare dintre acestia
Figura 9. Organigrama echipei de proiect
Tabelul 5. Matricea responsabilitatilor
Figura 10. Gruparea obiectivelor strategice in functie de importanta lor si orizontul de timp la care se refera.
Figura 11. Descompunerea orientata pe scop a proiectului
Figura 12. Graficul retea cu activitatile reprezentate in nodurile retelei
Figura 13. Graficul retea cu activitatile reprezentate pe sageti
Figura 14. Graficul Gantt
Figura 15. Modul de lucru cu tehnica PERT
Tabelul 6. Forma tabelara
Figura 16. Grafic retea cu activitatile reprezentate pe sageti
Figura 17. Grafic retea cu activitatile reprezentate in nodurile retelei
Figura 18. Grafic retea calendaristic
Figura 19. Grafic calendaristic al reperelor importante in executarea proiectului cu evidentierea termenelor maxime de aparitie a evenimentelor - reper
Figura 20. Histograma consumului de resurse
Figura 21. Histograma initiala (exemplul1)
Figura 22. Histograma dupa alocarea resurselor (exemplul1)
Figura 23. Histograma dupa nivelarea resurselor (exemplul1)
Figura 24. Histograma initiala (exemplul 2)
Figura 25. Histograma dupa nivelarea resurselor (exemplul 2)
Tabelul 7. Fazele managementului riscului
Tabelul 8. Variatia si deviatia standard pentru un proiect cu 10 activitati
Figura 26. Rezultatele unei simulari Monte Carlo a programului de executie a proiectului
Figura 27. Arbore decizional
Tabelul 9. Alocarea riscurilor asociate unui proiect de constructii
Figura 28. Model al procesului de comunicare in cadrul unui proiect complex
Tabelul 10. Raport managerial
Figura 29. Versiune a unui model de raport pentru mai multe proiecte realizate in paralel
Figura 30. Relatiile dintre cauzele si sursele de conflict
Figura 31. Exemplu de proces de negociere in pasi
Tabelul 11. Numarul intreprinderilor de constructii dupa numarul salariatilor
Tabelul 12. Numarul intreprinderilor de constructii dupa numarul salariatilor pe clase de marime (conform clasificarii Comisiei Europene pentru IMM)
Tabelul 13. Repartizarea esantionului pe regiuni geografice
Figura 32. Repartitia firmelor studiate pe clase de marime dupa numarul de angajati
Figura 33. Clasificarea firmelor studiate pe clase de marime dupa cifra de afaceri
Figura 34. Gradul de utilizare al managementului proiectelor
Figura 35. Definiri ale managementului proiectelor
Figura 36. Experienta in utilizarea managementului proiectelor
Figura 37. Denumiri ale functiei de conducere a proiectului
Tabelul 14. Comparatie intre firmele in care se utilizeaza functia de manager de proiect si situatia la nivelul esantionului
Figura 38. Virsta medie a managerilor de proiect
Figura 39. Experienta managerilor de proiect
Figura 40. Salariul lunar mediu brut al managerilor de proiect
Figura 41. Responsabilitatile managerului de proiect
Figura 42. Subordonarea managerului si echipei de proiect
Figura 43. Componenta echipei de proiect
Figura 44. Gradul in care se apeleaza la selectia proiectelor
Figura 45. Criterii utilizate in selectia proiectelor
Figura 46. Metode utilizate pentru managementul timpului
Figura 47. Metode utilizate pentru managementul resurselor
Figura 48. Instrumente utilizate pentru managementul calitatii
Tabelul 15. Comparatie intre firmele in care este implementat sistemul calitatii totale si situatia la nivelul esantionului
Figura 49. Metode utilizate pentru identificarea riscurilor
Figura 50. Metode utilizate pentru analiza riscurilor
Figura 51. Metode utilizate ca reactie la risc
Figura 52. Frecventa intocmirii rapoartelor privind starea proiectului
Tabelul 16. Comparatie a legaturii dintre frecventa raportarii si stadiul de aplicare a managementului proiectelor
Figura 53. Produse software pentru managementul proiectelor
Figura 54. Disponibilitatea unui calculator pe santier pentru managerii de proiect
Figura 55. Ponderea situatiilor in care calculatorul de pe santier este conectat la reteaua firmei
Tabelul 17. Comparatie intre firmele care utilizeaza un soft de managementul proiectelor si situatia la nivelul esantionului
Tabelul 18. Comparatie a legaturii dintre tipurile de soft folosite si stadiul de aplicare a managementului proiectelor
Figura 56. Repartitia pe stadii de aplicare a managementului proiectelor
Figura 57. Numarul de firme pe stadii de aplicare, pe regiuni geografice
Figura 58. Ponderea stadiilor de aplicare pe regiuni geografice
Figura 59. Contributia diferitelor zone geografice la numarul total de firme repartizate pe stadii de aplicare a managementului proiectelor
Figura 60. Ponderea diferitelor zone geografice in totalul firmelor repartizate pe stadii de aplicare a managementului proiectelor
Tabelul 19. Comparatie intre diferitele zone geografice in ceea ce priveste stadiul de aplicare al managementului proiectelor
Tabelul 20. Comparatie intre diferitele tipuri de firme in ceea ce priveste stadiul de aplicare al managementului proiectelor
Tabelul 21. Puncte forte si slabe ale utilizarii managementului proiectelor in firmele rominesti
Figura 61. Probleme in utilizarea managementului proiectelor
Figura 62. Schema procesului de analiza MproPerf
Tabelul 22. Pachet de cursuri de formare si perfectionare profesionala
Tabelul 23. Programa analitica de pregatire a cursului Managementul proiectelor
Tabelul 24. Programa analitica de pregatire a cursului Managementul timpului
Tabelul 25. Programa analitica de pregatire a cursului Comunicare organizationala
Tabelul 26. Programa analitica de pregatire a cursului Utilizare produse soft

Alte date

?

Partea I. Consideratii privind managementul proiectelor de constructii

Capitolul 1. Conceptul de management al proiectelor de constructii

1.1 Managementul proiectelor

Managementul proiectelor este o ramura specializata a managementului aparuta in anii 1950 pentru coordonarea si controlul activitatilor complexe din industria moderna. Aparitia si dezvoltarea sa sunt legate indeosebi de initierea si derularea programelor spatiale ale N.A.S.A., de concurenta intre natiuni pentru suprematie in domeniul militar, de presiunea clientilor care doreau ca proiectele lor sa fie realizate cat mai repede astfel incat sa poata incepe sa-si recupereze cat mai rapid investitiile.

În constructii, managementul proiectelor a inceput sa fie utilizat abia in urma cu 20 - 30 de ani, dar dezvoltarea sa in acest domeniu a fost foarte pronuntata intrucat corespunde foarte bine necesitatilor ramurii. Desi a aparut in S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid si in Europa, primele incercari de standardizare a practicilor in domeniu datand din 1979 si apartinand unui institut din Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit in prezent, alaturi de alte organizatii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management Institute), un organism care certifica atat managerii de proiect cat si programele de instruire in domeniu din intreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind calitatea in domeniul managementului proiectelor, proceduri inscrise in standardele ISO.

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice si progresive, o organizare adecvata, management financiar si comercial eficace, acordarea unei atentii deosebite intocmirii documentelor si sarcinilor administrative si aplicarea unor metode si tehnici de management traditionale adaptate corespunzator.

Managementul proiectelor de constructii consta in planificarea, organizarea, coordonarea si controlul proiectului, de la inceperea pana la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerintele clientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere functional si financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor si termenelor de executie convenite.

Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper in raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului in realizarea sarcinilor si corectarea executiei proiectelor in functie de diferentele constatate intre situatia reala si reperele planificate.

La realizarea unui proiect de constructii participa mai multe organizatii diferite: beneficiar, investitor, organisme finantatoare, constructor, proiectant, consultanti, furnizori de materiale si echipamente etc., ceea ce impune punerea accentului pe coordonarea si reglarea tuturor intrarilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie sa lucreze, in mod predominant, cu persoane din alte organizatii decat cea din care face parte. În asemenea circumstante, autoritatea sa este conferita prin termeni contractuali si este mai putin directa decat a unui manager obisnuit.

Managementul proiectelor este realizat, in cele mai multe cazuri, de catre personal apartinand unor organizatii diferite, care colaboreaza strans pentru a realiza diversele obiective, adesea contradictorii, ale partilor implicate.

Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, asa cum am precizat, unor organizatii diferite, in functie de preferintele si competentele clientului si natura aranjamentului contractual dintre parti. Indiferent daca managementul proiectelor este exercitat de client, proiectant, constructor sau de catre o organizatie independenta specializata, procedurile manageriale pertinente sunt in mare aceleasi. Metodele manageriale pe care le vom prezenta vor fi abordate, pentru a avea un unghi de vedere unitar, din perspectiva antreprenorului general.

1.2. Proiectul de constructii

În managementul proiectelor de constructii obiectul condus este proiectul de constructii.

Proiectul de constructii este o intreprindere cu durata de actiune limitata vizand realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de constructii prin executarea de lucrari de natura variabila si nestandardizata intr-un anumit termen, cu un anumit buget si cu respectarea specificatiilor de calitate convenite.

Un proiect de constructii prezinta urmatoarele caracteristici:

• Necesita construirea unei retele organizatorice autonome: echipa de proiect;