Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
INTRODUCERE 1
CAPITOLUL 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 3
1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane 3
1.2. Con?inutul activit??ii de conducere a resurselor umane 7
1.2.1. Responsabilitatea managementului resurselor umane 8
1.3.Organizarea activit??ilor ?n managementul resurselor umane 9
CAPITOLUL 2. EVALUAREA PERFORMAN?ELOR RESURSELOR UMANE 13
2.1.Definirea evalu?rii performan?elor 13
2.1.1.Etapele evalu?rii performan?elor 19
2.1.2.Obiectivele evalu?rii 20
2.2.Criterii de evaluare a performan?elor personalului 23
2.2.1.Standarde de performan?? 25
2.3.Surse de erori ale procesului de evaluare 26
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ: EVALUAREA PERFORMAN?ELOR RESURSELOR UMANE ?N CADRUL SC. AUTONET SRL. 32
3.1.Prezentarea societ??ii S.C. AUTONET S.R.L 32
3.2.Organigrama SC AUTONET SRL 32
3.3.Analiza SWOT 33
3.4. Aprecierea personalului, evaluarea ?i proiectarea postului la SC. AUTONET SRL. 34
3.5.Metode de evaluare a performan?elor angaja?ilor de la SC AUTONET SRL 39
3.5.1.Sistemul de evaluare la grupul-?int? 40
3.6. Rela?ia dintre evaluarea performan?ei, plat? ?i motiva?ie 42
Sistemele PRP (Performance Related Pay) 42
CONCLUZII 44
BIBLIOGRAFIE 47

Alte date

Managementul resurselor umane devine din ce in ce mai prezent in viata organizatiilor moderne. Cu toate acestea, managementul resurselor umane continua sa fie pus in aplicare la limita practicilor stiintifice si continua sa fie populat de multi care sustin ca pentru a lucra in acest domeniu trebuie doar sa «iti faca placere sa lucrezi cu oamenii». În acest sens, aceasta serie de articole – Noua fata a Resurselor Umane – vine sa prezinte o perspectiva moderna de abordare a departamentului si a functiilor pe care acesta le indeplineste in cadrul unei organizatii. Seria vine in sprijinul celor care doresc sa se informeze asupra unor proceduri profesioniste ce pot fi aplicate. Fara a se vrea a fi o abordare exhaustiva, aceasta lucrare reprezinta un ghid de abordare sistemica a unui departament de resurse umane. [1 St?nc?u St?f?n, L?ov?r?d?s, Cr?st?n?, M?n?g?m?ntul r?surs?lor um?n?. T?st? s? stud?? d? c?z, ?d?tur? Br?n, Bucur?st?, 2003.]

Managementul resurselor umane poate fi abordat intr-o maniera traditionala, bazata pe norme si criterii prestabilite, rigide, avand drept tinta succesul organizatiei (utilizand principiul eficientei) sau intr-o maniera novatoare, bazata pe o atitudine independenta a managerului fata de normele clasice, avand drept tinta realizarea obiectivelor organizationale prin realizarea obiectivelor individuale (utilizand principiul eficacitatii).

Importanta managementului resurselor umane provine de la importanta resursei, avand ca subiect omul si ca in toate activitatile omul se afla in centrul activitatii. Toate resurse sunt importante, dar omul e cel mai important pentru ca le pune in miscare pe celelalte. Fara om raman inerte. Importanta omului in conducere, in procesul economic, da importanta insasi disciplinei.

Cercetarile efectuate in SUA si Marea Britanie in anii `90 au demonstrat stransa legatura dintre tipul de management al resurselor umane practicat si performanta organizatiei. Utilizarea unei largi game de “practici progresiste de MRU” in organizatiile studiate a dus la cresterea profitului acestora cu pentr 25% si extinderea pietei specifice cu peste 10%.

Astfel, organizatiile care practica un management al resurselor umane care are ca tinta cresterea continua a cunostintelor, deprinderilor si motivatiei angajatilor sunt mai profitabile. Un numar consistent de studii pe aceasta tema au demonstrat ca aceste practici progresiste de MRU sunt intotdeauna insotite de cresterea productivitatii si profitului organizational.

Piatra de temelie a unui management de resurse umane care sustine performanta si eficienta este principiul AMO. Conform acestuia, cei mai multi angajati dintr-o organizatie trebuie sa aiba ABILIT?TILE necesare (cunostinte, deprinderi si experienta) pentru a-si desfasura activitatea, trebuie sa fie MOTIVATI in a o face, si trebuie sa li se ofere OPORTUNITATEA de a-si asuma decizia si responsabilitatea pentru ceea ce fac.

CAPITOLUL 1. ASPECTE GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane

Managementul a devenit un fenomen tot mai complex de-a lungul evolutiei prezent in activitatea oamenilor inca din cele mai vechi timpuri. [2 M?nol?scu ?., M?n?g?m?ntul r?surs?lor um?n?, ?ditur? ?conomic`, Bucur?sti, 2001]

Din punct de vedere istoric, evolutia managementului creaza posibilitatea intelegerii problemelor de management care le vom regasi in toate domeniile vietii sociale si economice.

Primele elemente ale actiunilor practice de management si chiar ale gandirii manageriale au fost evidentiate ca apartinand civilizatiei sumeriane inca de la inceputul anului 5000 i.e.n., sub forma unor documente scrise necesare la efectuarea operatiilor comerciale. S-au identificat la egipteni, actiuni apartinand managementului autentic, care au facut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste 100.000 de oameni folositi la construirea piramidelor.

Intre anii 300 I.H.. si 300 D.H., in tara noastra era folosit un sistem de comunicatii eficient atat pentru conducerea imperiului, cat si pentru nevoile de control la nivel centralizat. În fine la venetieni, in jurul anilor 300 intalnim elemente concrete in stabilirea cadrului legal pentru operatiunile comerciale. [3 St?nciu {t?f?n, L?ov?ridis, Cristin?, M?n?g?m?ntul r?surs?lor um?n?. T?st? si studii d? c?z, ?ditur? Br?n, Bucur?sti, 2003.]

Cele mai importante progrese au fost inregistrate incepand cu a doua jumatate a secolului al XVIII-lea, cand preocuparile privind managementul au captat atentia a numerosi oameni de stiinta.

Exista numeroase definitii ale managementului resurselor umane. Pentru a unifica ?i a clarifica termenii, vom prezenta cateva definitii ale MRU.

Torrington ?i col. mentioneaza ca MRU, constituie complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii, urmarindu-se atat realizarea obiectivelor acesteia, cat si satisfacerea nevoilor angajatilor” .

Beer ?i col. sustin: „MRU implica toate deciziile de management ?i actiune care afecteaza natura relatiei dintre organizatie ?i angajatii sai – resursele sale umane”.

Guest stabile?te ca „MRU cuprinde un set de politici menite sa maximizeze integrarea organizatorica, angajamentul angajatilor, flexibilitatea si calitatea muncii”.

Legge ?i colab. vin cu o definitie mai complexa a MRU: „Politicile de RU ar trebui sa fie integrate cu planificarea strategica a afacerii ?i utilizate pentru a consolida sau modifica la un nivel corespunzator cultura organizationala; RU sunt valoroase ?i sunt o sursa de avantaj competitiv, pentru ca ele sa fie exploatate mai eficient in cadrul unor politici reciproc coerente, care sa promoveze angajamentul ?i care, in consecinta, vor favoriza dorinta angajatilor de a actiona intr-un mod flexibil in interesul organizatiei adoptive prin exercitarea excelentei”.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker in lucrarea sa “The Practice of Management” atribuia managementului trei functii: obtinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor si al muncii. Omul e singura resursa aflata la dispozitia omului care poate fi dezvoltata afirma el, si oamenii trebuie considerati ca resurse. Managerii si muncitorii reprezinta impreuna resursele umane ale unei organizatii.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivatie, dorinte si in special prin constiinta de sine, reprezinta marea necunoscuta a unui sistem, putand impiedica sau, dimpotriva, putand potenta o actiune, un proces, o activitate."Orice aspect din activitatea unei organizatii este determinat de competente, motivatie si eficienta in organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importanta deoarece de ea depinde cat de bine este realizat totul intr-o organizatie." [4 H?rrington, H. J., M?n?g?m?nt tot?l in firm? s?colului 21, ?ditur? T?or?, Bucur?sti, 2000, p. 14]

Alaturi de finalitatea economica sau sociala a unei organizatii, ultimele decenii au demonstrat necesitatea luarii in considerare si a finalitatii sale sociale. În zilele noastre, fara indoiala, resursa umana este considerata a fi strategica si deci functia de personal a ajuns sa fíe intr-o pozitie de “arbitru” intre obiectivele economice ale organizatiei si imperativele sociale si umane.

Resursa umana a organizatiei este adesea denumita “cel mai valoros activ” [5 M?ic?n, D., M?n?g?m?ntul r?surs?lor um?n?, ?ditur? C?s? Corpului Did?ctic, Sl?tin?-Olt, 2001, p. 81], desi nu apare in evidentele contabile. Succesul organizatiei depinde insa de modul in care membrii sai pun in practica obiectivele acesteia; de aceea capacitatile si calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizatiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a tine cont de sensibilitatile si caracteristicile emotionale ale fiecarui individ. Oamenii au ambitii si nazuinte, au nevoie de o masura a rezultatelor lor si au o complexitate de nevoi.

Exista o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfasoara pentru a ajuta organizatia sa-si foloseasca la intreaga capacitate resursele umane. Cel mai utilizat termen in prezent este cel al ”managementului resurselor umane” (MRU). Acest concept se refera la trei aspecte [6 St?nciu, S., M?n?g?m?ntul r?surs?lor um?n?, ?ditur? SNSP?, Bucur?sti, 2001, p. 45 ] legate de resursele umane: [7 Dumitriu Florin, Iftim?scu ?ur?li?n, Sist?m? inform?tion?l? in M?n?g?m?ntul R?surs?lor Um?n?, Suport d? Curs, ?ditur? Univ?rsitatiii „?l. I. Cuz?” I?si, F???, 2008, p. 103]

? utilizarea resurselor umane;