Cuprins

Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.

Extras din document

CUPRINS
INTRODUCERE 1
CAPITOLUL 1: STRATEGIA, INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC 2
1.1. Conceptul de strategie 2
1.2. Componentele strategiei 5
1.3. Etapele metodologiei de elaborare a strategiei 9
1.4. Rolul strategiilor de firma 13
CAPITOLUL 2: 15
ELEMENTE TEORETICE PRIVIND NOTIUNEA DE MANAGEMENT STRATEGIC
MANAGEMENTUL STRATEGIC-INSTRUMENT MANAGERIAL PRIN CARE SE PUNE IN PRACTICA STRATEGIA 15
2.1.Conceptul si definirea managementului strategic 15
2.2 Procesul managementului strategic 20
2.3. Avantaje si limite ale managementului strategic 23
2.4. Limite ale managementului strategic 24
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC ?N ADMINISTRA?IA PUBLIC?
3.1. Serviciul public ? modalitate concreta de realizare a administra?iei publice 26
3.1.2. Caracteristicile managementului public 27
3.2. Principii de baza ale managementului in administratia publica 29
3.2.1 Principiul conducerii unitare 29
3.2.2 Principiul conducerii autonome 30
3.2.3 Principiul perfec?ion?rii continue 30
3.2.4 Principiul administr?rii eficiente 31
3.2.5 Principiul legalit??ii 31
3.3. Functiiile managementului in administratia publica 32
3.3.1. Aspecte teoretice privind func?ia de previziune 34
3.3.2. Aspecte teoretice privind func?ia de organizare 38
3.3.2.1. Subdiviziunile organizatorice de baz? 39
3.3.3.Aspecte teoretice privind func?ia de antrenare-coordonare 42
3.3.4. Aspecte teoretice privind func?ia de control 44
CAPITOLUL 4: DIFERITE FOME ?I MODALIT??I DE ORGANIZARE A SERVICIILOR PUBLICE 47
4.1. Necesitatea clasific?rii serviciilor publice 47
4.2. Criterii de clasificare a serviciilor publice 49
4.3. Stabilimentele publice ? forme concrete de organizare a serviciilor publice 52
4.4. Serviciul public ca structura intern? a unei autorit??i sau institu?ii publice 53
4.5. Stabilimentele de utilitate public? 55
STUDIU DE CAZ: 57
PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA COMPANIA ROMPETROL S.A. 57
5.1. Prezentarea general? a companiei Rompetrol SA 57
5.2. Functiile internationalizarii firmei 58
5.2.1. PLANIFICAREA 58
5.2.2.Strategia la nivel de companie 68
Concluzii 88
BIBLIOGRAFIE 90

Alte date

CAPITOLUL 4: DIFERITE FOME SI MODALIT?TI DE ORGANIZARE A SERVICIILOR PUBLICE {p}

4.1. Necesitatea clasificarii serviciilor publice {p}

4.2. Criterii de clasificare a serviciilor publice {p}

4.3. Stabilimentele publice – forme concrete de organizare a serviciilor publice {p}

4.4. Serviciul public ca structura interna a unei autoritati sau institutii publice {p}

4.5. Stabilimentele de utilitate publica {p}

STUDIU DE CAZ: {p}

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC LA COMPANIA ROMPETROL S.A. {p}

5.1. Prezentarea generala a companiei Rompetrol SA {p}

5.2. Functiile internationalizarii firmei {p}

5.2.1. PLANIFICAREA {p}

5.2.2.Strategia la nivel de companie {p}

Concluzii {p}

BIBLIOGRAFIE {p}

INTRODUCERE

Managementul strategic a devenit in ultima perioada de timp un model foarte des folosit in care se regasesc toate actele decizionale, care determina evolutia celei mai mari parti a firmelor din tarile dezvoltate dar si in tarile aflate in curs de tranzitie.

Acest tip de management a aparut in conditiile in care ritmul schimbarilor s-a accelerat iar efectele acestora au cunoscut o amplificare deosebita.

Managementul strategic poate fi definit cu aria si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor care permit unei organizatii sa-si atinga obiectivele.

Acest concept trebuie sa integreze notiunii de marketing, finante-contabile, productie, cercetare-dezvoltare si sisteme informatice computerizate pentru a atinge succesul organizational.Nenumarate organizatii au inceput sa cunoasca importanta managementului strategic si a politicilor organizationale.

Managementul strategic inseamna ceva mai mult decat o strategie, preocuparile lui trebuie sa fie directionate prin excelenta spre cunoastere.

Intelegem deci ca managementul strategic si politicile organizationale se axeaza nu numai pe formularea strategica ci si pe implementarea politicilor strategiei si in acelasi timp pe control si evaluare.

Conceptual care sta la baza activitatii unor mari manageri este acela ca managementul strategic nu inseamna numai activitatea curenta ci si o constructie pentru viitor.

CAPITOLUL 1: STRATEGIA, INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. Conceptul de strategie

Exista mai multe acceptiuni referitoare la notiunea de strategie. Totodata, cel putin in literatura de specialitate din Romania se fac putine referiri la relatia dintre strategie si management strategic.

Termenul de strategie desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de intrunit [1 Nicolescu O., Burdus E., Zorletan T., Caprarescu Gh., Verhoncu I. – Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1997]:

a) intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei calitatea lor fiind determinata pentru performantele viitoare ale organizatiei;

b) strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii;

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizata in ansamblul sau – cel mai adesea - sau parti importante ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii –teoretic sau comercial, de exemplu ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;

d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii tehnologice comerciale, financiare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei;

e) strategia se bazeaza pe corelarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategice au in vedere, in buna masura, realizarea unei interfete cat mai eficace intre firma si mediu, reflectata in performantele organizatiei.

f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;

g) prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum arata Jerome Want, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii cu pricire la capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile, comportamente, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.

h) obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.

i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Învatarea organizationala a strategiei este capacitatea organizatiei de sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan si M. Usenn afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung;