Pagina documente » Recente » Reforma in organizatiile scolare romanesti.Succes sau esec.

Despre lucrare

acces premium
Aceasta lucrare poate fi descarcata doar daca ai statut PREMIUM si are scop consultativ. Pentru a descarca aceasta lucrare trebuie sa fii utilizator inregistrat.


Cuprins

Cuprins
INTRODUCERE 2
CAPITOLUL 1: ABORD?RI TEORETICE ALE CULTURII ORGANIZA?IONALE 4
1.1. Conceptul de cultur? organiza?ional? 4
1.2. Tipologia si dimensiunile culturii organiza?ionale 7
1.3. Esecuri si sccese ale organizatiei scolare 14
2.4. Cauze ale succesului sau insuccesului scolar 18
CAPITOLUL 2: METODE DE INVESTIGAREA A ORGANIZATIEI SCOLARE 22
2.1. Scoala ca organizatie 22
2.2. Metode de investigare a culturii si organizatiei scolare 28
CAPITOLUL 3: STUDIU DE CAZ: SCOALA CU CLASELE I-VIII NR. 19 CONSTANTA 40
3.1. Mediul ?colii 41
3.2. Interviuri semistructurate 42
3.3. Interpretarea chestionarelor 43
CONCLUZII 46
BIBLIOGRAFIE 48

EXTRAS DIN DOCUMENT

Cultura organizationala este un concept dificil de definit, neexistand o definitie unanim acceptata. Conceptul de cultura a fost propus in cercetarile antropologice ca un posibil raspuns la intrebarea: „ce este caracteristic fiintei umane?”.

Într-o abordare antropologica si fenomenologica, organizatiile pot fi descrise ca mici societati umane in care oamenii creeaza pentru ei insisi si impartasesc semnificatii, ritualuri si scheme cognitive. O prima linie de cercetare cu originea in antropologia sociala are ca obiect cultura organizationala conceputa ca un artefact colectiv, marcat de doua tendinte opuse: pastrarea identitatii si transformarea ca raspuns la cerintele mediului. [1Sofia Chirica, Psihologie organizationala, Cluj-Napoca, Casa de editura si consultanta „Studiul organizarii”, 1996, p.38.]

Un alt context se dezvolta in cadrul unei antropologii cognitive, obiectul acestor studii constituindu-l schemele cognitive prin care membrii unei organizatii percep „realitatile”, le includ in categorii, ignora sau interpreteaza subiectiv „anomaliile” care contrazic schemele. Schemele alcatuiesc sisteme apreciative care sunt sursa normelor, evaluarilor si orientarilor organizatiei.

Astfel, sub influenta studiilor de antropologie, tratarea culturii se concentreaza asupra aspectelor sociale concrete, ea fiind definita la nivelul populatiei care prezinta diferente pe o larga arie de variabile sociale si psihologice [2 Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Bucuresti, Editura Humanitas, 1997, p.531.], in schimb cultura organizationala este definita la nivelul acestora, totul pornind de la prezumtia ca organizatiile difera intre ele nu doar in privinta tehnicilor dar si in privinta unor convingeri si valori adanc inradacinate.

În prezent putem identifica numeroase definitii ale culturii organizationale si diferite puncte de vedere in analiza acestui concept. Astfel autorii Thomas J. Peters si Robert H. Waterman, in lucrarea „In Search of Excellence”, au definit cultura organizationala ca fiind „un set dominant si coerent de valori impartasite de catre membrii organizatiei, Indus de mijloace simbolice”. Cei doi autori au avut o contributie extrem de importanta la raspandirea acestui concept, demonstrand prin cazuri concrete ca exista o legatura stransa intre dimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute de corporatii de renume. Interesanta este si definitia data culturii organizationale de catre autorul A. Strati [3A. Strati., Organizational Culture, Berlin-New York, 1992, p. 578]: „Cultura organizationala reprezinta un ansamblu de simboluri, convingeri si modele de comportament invatat, produs si recreat de oameni care isi dedica energia si munca vietii unei organizatii. Este exprimata in proiectarea organizatiei si a muncii, in manifestarile construite ale culturii si in serviciile pe care organizatia le produce”.

Cercetatorul american Edgar Schein, pe baza experientei acumulate ca urmare a consultantei acordate timp indelungat firmelor, a definit intr-un mod complex cultura organizationala, ca fiind:

- regulile de comportament observate cand oamenii se intalnesc (limbajul si modalitatile de exprimare a stimei si respectului);

- normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru;

- valorile dominante adoptate de organizatii privind produsele;

- filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de angajati si clienti;

- regulile statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta;

- spiritul si climatul prezente in firma, exprimate prin design, confort si felul in care membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei.

Astfel, cultura organizationala reprezinta „un model de prezumtii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, invatand sa invinga problemele de adaptare externa si de integrare interna, prezumtii care au functionat destul de bine pentru a fi considerate valide si pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corecta de a percepe, a gandi si a simti in legatura cu aceste probleme”. [4E Schein., Organizational Culture and Leadership, in lucrarea The Manager`s Bookshelf – A Mosaic of Contemporary Views, Duluth, Harper & Row Publishers, 1988, p. 29-30]

La perceperea culturii organizationale in complexitatea sa, o contributie majora o aduc studiile realizate de autorul Geert Hofstede [5 G Hofstede., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gandirii, Bucuresti, Editura Economica, 1996, p. 208], cultura organizationala este:

- holistica, in sensul ca reprezinta mai mult decat suma partilor componente;

- determinata istoric, intrucat reflecta evolutia in timp a organizatiei;

- conectata la elementele de natura antropologica (simboluri, ritualuri, etc.);

- fundamentata social, deoarece este creata si pastrata de grupul de persoane ce compun organizatia;

- greu de modificat si de influentat datorita complexelor umane implicate in constituirea acesteia.

Alexandru Puiu, in lucrarea „Management – analize si studii comparative”, defineste cultura organizationala ca fiind „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale si spirituale ale organizatiei, integrand un sistem de valori si convingeri care este cultivat si transmis sistematic in randul membrilor sai si in afara unitatii respective”. [6Al. Puiu, Management – analize si studii comparative, editia a II-a, Pitesti, Editura. Independenta Economica, 2004, p. 66]

Autorii romani Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu au definit cultura organizationala ca un „ansamblu al valorilor, credintelor, aspiratiilor, asteptarilor si comportamentelor conturate in decursul timpului in fiecare organizatie, care predomina in cadrul sau si-i conditioneaza direct si indirect functionalitatea si performantele”. [7O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucuresti, Editura. Economica, 1999, p. 402]

Ca filozofie a firmei, in conceptia autorilor romani Tatiana Gavrila si Viorel Lefter, cultura organizationala reflecta „gandirea managerilor, standardele etice, tipurile de comportament, politicile manageriale adoptate, traditiile, atitudinile si evenimentele specifice care au marcat evolutia firmei”. [8 T. Gavrila, V. Lefter, Managementul general al firmei, Bucuresti, Editura. Economica, 2002, p. 265] Într-o lucrare cu profund caracter practic si extrem de originala, autorul Samuel Certo defineste cultura organizationala ca fiind „o serie de valori si de convingeri comune pe care le au membrii organizatiei in privinta functionarii si existentei organizatiei lor”. [9 S. Certo, Managementul modern, Ed. Teora, Bucuresti, 2002, p. 520]

Autorii Eugen Burdus si Gheorghita Caprarescu au definit cultura organizationala ca „un ansamblu al produselor artificiale, al valorilor si conceptelor de baza, al modurilor de gandire si comportament acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune”. [10Eugenia Burdus, Gheorghita Caprarescu., Fundamentele managementului organizatiei, Bucuresti, Editura.Economica, 1999, p. 183

]

Putem concluziona ca puternicele elemente procesuale ce configureaza cultura organizationala primeaza in fata unei structuri in sensul clasic al acestui concept. Desi, fara indoiala incorporeaza si unele elemente cu caracter structural, pentru cultura organizationala definitorii sunt elementele umane intangibile in mod direct, dar cu o forta de influentare considerabila asupra tuturor activitatilor organizatiei datorita determinarii lor umane.

Cultura organizationala reprezinta o combinatie de elemente umane constiente si inconstiente, rationale si irationale, de grup si individuale intre care se deruleaza complexe si fluide interdependente, cu un impact foarte important asupra functionalitatii si performantelor sistemului in cauza. Perceperea culturii organizationale din punctul de vedere al complexitatii sale reprezinta premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizatiilor indiferent de natura si dimensiunea lor.

1.2. Tipologia si dimensiunile culturii organizationale

Exista numeroase modele si clasificari ale culturii organizationale. Dintre acestea noi ne vom opri asupra a doua dintre ele, care au stat si la baza realizarii unor instrumente de diagnoza a culturii organizationale, instrumente pe care de altfel le-am si folosit in studiul nostru.

Roger Harrison, in urma cercetarilor efectuate in mediile mai multor organizatii, distinge patru tipuri de culturi organizationale, si anume: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcina si cultura de tip persoana. Autorul accentueaza faptul ca fiecare tip de cultura poate fi bun, eficient in anumite contexte; problemele apar deoarece indivizii considera ca modalitatile care se dovedesc a fi eficiente intr-un anumit spatiu duc cu necesitate la succes in oricare altul. Aceasta tipologie se refera mai degraba la cultura manageriala decat la cultura organizatiei in ansamblul ei si izvoraste din patru tipuri de structuri organizationale. Se apreciaza in acelasi timp ca organizatiile nu se pot plasa net intr-un tip sau altul si ca pot dezvolta diferite combinatii particulare ale acestor tipuri de cultura.

Cultura de tip putere

Structural, poate fi reprezentata cel mai bine printr-o “panza de paianjen”. Aceasta cultura este legata de o sursa de putere centrala ce isi intinde razele de influenta si putere dispre centru spre periferie. Interconectarile se fac pe cai functionale, bine structurate, in timp ce asa zisele “inele” de putere delimiteaza centrele de activare si influenta.

Figura 1.1. Cultura de tip putere – “cultura paianjen”

Acest tip de cultura se regaseste in cadrul organizatiilor mici, precum si in unele organizatii politice sau neguvernamentale in care puterea este exercitata de persoanele care controleaza resursele (materiale, financiare, de credibilitate, etc.), caz in care se vorbeste de puterea resurselor. Datorita unitatii de decizie, organizatiile in care predomina acest tip de cultura sunt deosebit de dinamice, usor adaptabile la presiunile si provocarile externe. În cadrul lor exista putine reguli si proceduri, birocratia este scazuta. Totusi, unele organizatii mizeaza prea mult pe competentele catorva persoane, uneori chiar pe ale uneia singure, care gestioneaza puterea. Acest tip de cultura accepta riscuri mari, asteapta si ofera feedback-uri rapide.

Cultura de tip rol

Acest tip de cultura poate fi reprezentat prin intermediul unui “templu grecesc”. Cultura centrata pe rol este sustinuta de “pilonii” sai, fiecare insemnand un domeniu strict de specializare, si este cu atat mai puternica cu cat in cadrul acestor departamente rolurile sunt mai bine determinate si asumate. Ariile functionale sunt supraspecializate si diferentiate, iar relatiile dintre ele sunt strict reglementate. Asociata organizatiilor bazate pe o structura clasica, birocratica, in cadrul ei autoritatea este oferita de puterea pozitiei.

Figura 1.2. Cultura de tip rol – “cultura tip templu”

Nivelul de formalizare este ridicat, considerandu-se ca succesul vine mai putin din competentele oamenilor si intr-o mai mare masura din standardizarea si rationalizarea muncii. Conducerea se realizeaza de la un nivel managerial ingust, aflat la varful piramidei. Acest tip de cultura este eficient atata timp cat mediul este stabil, deoarece ea este lenta atat in observarea nevoii de schimbare, cat si in realizarea schimbarii atunci cand necesitatea ei deja a fost remarcata. Posibilitatile de avansare sunt limitate, ceea ce determina o structura ierarhica neschimbata de-a lungul unei mari perioade de timp.

Cultura de tip sarcina

Reprezentarea acestei forme de cultura poate fi facuta cel mai bine prin intermediul unei “retele”. Caracteristica pentru acest tip este “matricea organizationala” in care elementele esentiale sunt punctele de intersectie din retea. Liniile verticale de comunicare si autoritate se combina cu cele laterale de colaborare. În acest tip de cultura se pune un accent mai mare pe puterea expertului decat pe puterea pozitiei.

Figura 1.3. Cultura axata pe sarcina – “cultura retea”

În acest caz este valorizata competenta profesionala a lucratorului, iar atentia este indreptata catre finalizarea adecvata a sarcinii prin participarea unui numar oarecare de specialisti. Se poate spune ca avem de-a face cu o putere de “experti” sau o cultura de echipa in conditiile in care responsabilitatile, obiectivele si sarcinile nu mai sunt individuale, ci colective. Într-o astfel de organizatie lucrul cel mai important este acela de a mobiliza unitar toti membrii, precum si formarea unei flexibilitati in realizarea sarcinilor. Lipsa acestei flexibilitati poate cauza ruperea retelei si intrarea organizatiei in incapacitate de actiune. Cultura de tip sarcina este cea mai potrivita in conditiile in care sunt necesare flexibilitate si sensibilitate fata de piata si mediu, viteza de reactie, in conditiile competitivitatii ridicate.

Cultura de tip persoana

Acest tip de cultura poate fi reprezentat printr-o “galaxie de stele individuale” sau printr-un cluster. Avand o structura “volatila”, ea este centrata pe individ. Interesul nu mai apartine intregii organizatii, ci fiecarui individ in parte sau unor grupuri mici. Organizatia este constituita pentru a sustine persoanele in cadrul ei, si mai putin invers, obiectivele organizationale devenind primordiale numai in masura in care realizarea lor inseamna atingerea unor scopuri individuale ale angajatilor

Figura 1.3. Cultura axata pe persoana – “cultura de tip galaxie”

În cadrul acestui tip de organizatii ficare individ este in sine un expert sau un “star” care lucreaza mai mult individual, acest lucru neexcluzand posibilitatea constituirii unor echipe. De obicei, organizatiile care dezvolta un asemenea tip de cultura au dimensiuni mici si imbraca forma unor asociatii profesionale (avocati, psihologi, arhitecti), birouri de consultanta (financiar-contabila, de relatii publice, manageriala, etc.), cabinete medicale.

Oferta anului

Reducere 2020